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背景資料

很多年前，一位成功的企業(yè)家跟我分享他十年的奮斗史，他很自豪自己能夠每三年上一個(gè)臺階：

第一個(gè)三年屬于“苦干”，靠膽子大、經(jīng)營關(guān)系賺了第一桶金，當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模后，才發(fā)現(xiàn)自己不懂得做企業(yè)，不懂得做老板。犯了很多錯(cuò)，走了很多彎路，每天起得比雞還早，睡得比狗還晚，過著“雞狗不如”的生活……

第二個(gè)三年屬于“能干”，有了一定的穩(wěn)定客戶，積累了不少行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，管理上了一個(gè)層級，雖然依然累但卻心里很踏實(shí)，公司走向了專業(yè)化經(jīng)營……

第三個(gè)三年屬于“巧干”，懂得整合資源，物盡其用、人盡其才，可以工作、生活兩不誤，輕松卻很有成效……

他說：其實(shí)員工的成長規(guī)律也差不多。對于一個(gè)新人，剛進(jìn)公司，什么也不會，必須經(jīng)歷苦干階段。問題是苦干的時(shí)間有長短之分，那些不肯苦干，只想憑小聰明，偷奸耍滑的人往往做不好，也做不長，真正的聰明人是找對方法把苦干的時(shí)間壓到最短的人……

那次談話對我影響很大，它讓我不斷地思考如何能夠在企業(yè)設(shè)置一個(gè)體系，可以幫助員工迅速地從一名新人變成一名有價(jià)值的員工，指導(dǎo)他們縮短“苦干”的時(shí)間。

你是土豆還是薯?xiàng)l?

如果把人比喻成土豆，開始的時(shí)候，土豆是不值錢的，幾毛錢一斤多的是，甚至很多土豆因?yàn)闊o人問津而成為垃圾被倒掉。

但是，如果把土豆變成薯?xiàng)l，那待遇就完全不一樣了。一斤土豆能炸好幾包薯?xiàng)l，在麥當(dāng)勞賣十幾元，價(jià)值翻了幾十倍。

同是土豆，為什么變成薯?xiàng)l后價(jià)值就能上漲這么多?其奧妙應(yīng)歸結(jié)于下面幾個(gè)重要環(huán)節(jié)。

首先是選材，質(zhì)量不好的不能要;

第二是清洗去皮;

第三是切割成標(biāo)準(zhǔn)的形狀;

第四是在薯?xiàng)l機(jī)上烘烤歷練。

最后是把新鮮出爐的薯?xiàng)l派上用場，推銷出去，創(chuàng)造利潤，否則放的時(shí)間長了，薯?xiàng)l會變軟，失去應(yīng)有的價(jià)值。

松下幸之助說，我們是生產(chǎn)人，其次才是生產(chǎn)產(chǎn)品。

我們的企業(yè)有沒有一套“生產(chǎn)人”的先進(jìn)設(shè)備和流程呢?就像麥當(dāng)勞把土豆炸成薯?xiàng)l，讓本來便宜的資源增值數(shù)十倍一樣。

篩選、清洗

一般來說，企業(yè)經(jīng)過招聘，篩選出了符合自己需求的員工，也就完成了第一道工序，但是，有沒有做第二道工序——對員工進(jìn)行精神清洗、去皮?值得注意的是，并不是心態(tài)不好的員工才需要清洗、做心態(tài)調(diào)整，清洗的目的是讓員工認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營理念，做到志同道合。

“志”就是愿景——個(gè)人愿景和企業(yè)愿景相同;“道”就是企業(yè)文化——個(gè)人的價(jià)值觀和企業(yè)精神吻合。

切割、烘烤

第三、四道工序是切割、烘烤歷練，也就是說，不同的崗位職責(zé)是什么——切割的標(biāo)準(zhǔn)是什么?你希望你的員工擁有怎樣的知識 (員工需要知道的東西)、技能 (員工要學(xué)會做的事情)和習(xí)慣?如何增加知識、提升技能、養(yǎng)成好的工作習(xí)慣?

最后，人才培養(yǎng)出來后有沒有趕緊使用，讓他們創(chuàng)造價(jià)值呢?

企業(yè)不賺錢是一種罪惡，員工不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值是一種浪費(fèi)，有一位偉人曾經(jīng)說過，“浪費(fèi)是極大的犯罪”。

培訓(xùn)體系是“生產(chǎn)人”的機(jī)器

企業(yè)有沒有這樣一個(gè)生產(chǎn)流程，讓員工經(jīng)過這個(gè)流程后，至少能成為這個(gè)企業(yè)的合格員工，甚至是優(yōu)秀員工?

企業(yè)有沒有另一個(gè)生產(chǎn)流程，讓晉升的員工經(jīng)過這個(gè)流程后，至少能成為這個(gè)企業(yè)稱職的主管，甚至是優(yōu)秀的主管?

一個(gè)好的培訓(xùn)體系就是這樣一套“生產(chǎn)人”的設(shè)備，能讓每一個(gè)接受完培訓(xùn)洗禮的人增值。

如果不搭建這樣一個(gè)培訓(xùn)體系，那么，企業(yè)的各位主管便是炸薯?xiàng)l的師傅，“土豆”分到自己手里后，各位主管要自己清洗去皮，切割 (不同的人刀工不一樣，有快有慢，長短粗細(xì)不一)，還得各自準(zhǔn)備油鍋，自己炸薯?xiàng)l。

因?yàn)楣αΑ⒔?jīng)驗(yàn)不一樣，有些主管能掌握火候，把下屬調(diào)教得很好，有些卻把下屬搞糊了、廢了。

最小的管理成本

對于小企業(yè)來說，一年也就搞一、兩包薯?xiàng)l——人員規(guī)模少，特此購置一臺薯?xiàng)l機(jī)——搭建一個(gè)培訓(xùn)體系，也許成本太高，也許師傅帶徒弟式的手工作坊更劃算，或者請外面的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“加工”也行。

不過，對于有規(guī)模的企業(yè)來說，花大力氣搭建一個(gè)適合自己的培訓(xùn)體系，是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)設(shè)施，是最小的管理成本。

構(gòu)建企業(yè)的防洪工程

《IT經(jīng)理世界》曾經(jīng)有一篇文章談到建造企業(yè)大學(xué)的問題，文章指出，學(xué)習(xí)型企業(yè)和知識工人是當(dāng)前企業(yè)的理想追求，而許多公司都把一流的培訓(xùn)作為趕超競爭對手以及吸引并留住最優(yōu)秀員工的重要戰(zhàn)略。

根據(jù)一家美國公司的資料顯示，超過1600家公司建立了自己的企業(yè)大學(xué)，它們的平均預(yù)算為每年1700萬美元。很多公司認(rèn)為，對培訓(xùn)的投入己經(jīng)不能再僅僅看作是今天的一種花費(fèi)，應(yīng)該視為對未來的一筆投資。

也許把培訓(xùn)工程比喻成防洪工程更貼切，投進(jìn)去一兩個(gè)億，看不出太大的效果，仿佛只是花錢，創(chuàng)造不了直接的經(jīng)濟(jì)效益，但如果省了這筆錢，隨著泥沙越堆越多，河床越來越高， 一旦洪峰來了，造成決堤，損失的可能是幾百個(gè)億、上千個(gè)億。

當(dāng)然，培訓(xùn)工程不能是豆腐渣工程，空有一個(gè)不實(shí)用的虛架子，不但起不到效果，還賠上了時(shí)間成本和機(jī)會成本。

吸引和留住員工的戰(zhàn)略

“培訓(xùn)是最好的福利”，怎樣讓這種 “福利”變成能夠吸引和留住優(yōu)秀員工的戰(zhàn)略呢?

有些企業(yè)認(rèn)為只要在新員工入司的時(shí)候做一些入司教育之類的培訓(xùn)便可以一勞永逸了，而員工更多的知識和技能得靠自己在實(shí)踐工作中不斷地摸索、積累。

到底有沒有一個(gè)不間斷的通道讓員工更持續(xù)、更迅速有效地掌握這些知識和技能呢?也就是怎樣將“一勞永逸”的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)不斷的培訓(xùn)的問題。