本報記者 李娟 北京報道
麥當勞正敞開懷抱，向那些潛在的加盟者們熱情“兜售”自己。
近日，這家全球著名的快餐連鎖巨頭預備在上海、深圳兩處一線城市啟動特許經營業務。在未來一個多月中，還將有三場相關特許經營說明會陸續展開,其目的就是招攬到更多合格的加盟者。
這是麥當勞中國自啟動特許經營以來，首次在一線城市開放加盟。事實上，從1955年創建以來，正是憑借“特許經營”這一法寶，使麥當勞餐廳得以全球開花。但遺憾的是，這一模式卻始終未能成功復制至中國市場。
2010年，麥當勞在中國正式啟動了特許經營。但在此后的三四年間，真正實現特許加盟的麥當勞門店不足5%，且大都位于二三線城市。不過情況正在發生一些變化。麥當勞計劃，未來三年間要讓中國市場的餐廳數量增加一倍，達到4000余家。這一數字，恰恰是其“死對頭”肯德基早些時候公布的門店總數。
特許經營則被視為實現這一跨越目標的重要途徑。2月20日，麥當勞方面對經濟觀察報明確表態稱：“發展特許經營業務將成為公司未來在中國實現快速增長的重要因素。”
發力
根據麥當勞中國官網顯示，目前可申請特許經營的城市包括深圳、惠州、上海、瀘州、成都。
這其中，上海和深圳的入選尤為外界關注。這是麥當勞自2010年在中國啟動特許經營以來，首次開放一線城市門店的加盟。
值得注意的是，這次特許經營方式僅限于轉讓目前已經營運成熟的麥當勞門店，而非在并未開設麥當勞餐廳的地區開設新的麥當勞。
根據麥當勞的規定，申請人須個人擁有不少于200萬資金，接受9至10個月的全職訓練和評估，而在獲得特許經營權之后還必須本人全職經營餐廳。
事實上，麥當勞早在2003年曾在天津進行過個人加盟試點；而到了2010年，其官網更是一度上線“特許經營”頻道，陸續啟動江蘇、廣東、福建、四川等地特許經營的申請。
盡管如此，但在外界看來，麥當勞的特許經營只能算作“蜻蜓點水”。一個無法回避的數字是，截至目前，麥當勞特許經營店的占比還不足5%，且大都位于二三線城市。
“這次麥當勞是要動"真格"了”，中國特許經營學奠基創始人，中國政法大學特許經營研究中心主任李維華長期關注麥當勞。在他看來，啟動上海、深圳這類一線成熟市場的特許經營傳達出一個明確的信號：麥當勞中國的特許經營要“提速”了。
麥當勞亦表示選擇上海、深圳等城市開展特許經營是“經過嚴格的市場調研后做出的選擇”，并稱這是綜合考量了以上城市的“經濟活躍度、當地市場支持系統等”因素，“發展特許經營業務，將成為公司未來在中國實現快速增長的重要因素。”
困局
從1955年創始人雷·克洛克在美國開設第一家餐廳開始，麥當勞如今已在120多個國家和地區開設了3萬多家餐廳，這其中80%為特許經營，它們為麥當勞創造了超過70%的利潤。
但遺憾的是，其特許經營的模式卻始終未能成功復制至中國市場。
麥當勞1990年進入中國時采取了直營模式。時任麥當勞中國北方區總經理的賴林勝認為，麥當勞的經營成本很高，如果以特許的方式進行擴大，投資者很可能賺不到錢。再者，特許經營的發展還需要法津方面的更多支持。
2003年，麥當勞在天津選定一家餐廳進行了為期一年的特許經營試點；2006年，麥當勞挑選了沈陽、無錫、義烏的三位個人加盟者做試點；2010年，中國市場的特許經營正式啟動，但此后的推進依舊不溫不火。
將麥當勞的“謹慎”全部歸因于外部環境的不成熟也許并不完全客觀。一個可以拿來對照的樣本就是其對手肯德基。后者自1999年在中國市場正式啟動特許經營以來，其特許經營門店數量目前已經超過100余家。“相比麥當勞，肯德基在這方面明顯更開放一些。它不僅擴大加盟店地域選擇范圍，還通過降低部分地區加盟門檻來增加加盟店數量。增加特許加盟店數量正是肯德基提升自身競爭力的重要策略，”中投顧問酒店餐飲行業研究員康建華稱。
事實上，麥當勞的“謹小慎微”更大程度上是源于自身。
麥當勞在2002年時經歷了其上市以來的首次季度虧損，當年全球門店銷售額下降了2.1%，全年共關閉門店719家。在事后的內部反省中，此次虧損被歸因于“過去十多年間毫無節制的快速擴張”。
這次“教訓”讓麥當勞之后的多年間對于擴張、尤其不成熟市場的門店擴張一直持心存保留。
而中國市場在2010年之前并沒有得到更多重視。在1990-2010年十年間，麥當勞中國餐廳數量的增長速度為年均17%，遠低于日本等亞太市場。當一個區域市場相對弱勢、沒有太多話語權時，保守謹慎無疑是最好的生存之道。
該情況直至幾年前才發生改善。2010年麥當勞在中國150座城市的運營收入為2.25億美元，占公司全部運營收入的3%。與前幾年相比，業績增長迅速。而到了2013年，中國更是一躍成為麥當勞全球的第三大市場。
改變
改變，已經迫在眉睫。
百勝旗下肯德基在中國門店數目即將接近5000家。要知道，在全球范圍，麥當勞的門店規?？墒沁h遠超越了肯德基；甚至中國本土連鎖快餐品牌德克士也在2013年下半年宣布，門店數已達2000家，超越麥當勞。
“連鎖經營講究的就是一個規模優勢，門店數量在競爭中的價值不容小覷。”李維華說。
在他看來，在競爭對手的夾擊下，麥當勞已經明顯感受到了壓力。眼下，大眾餐飲正迎來一個發展的黃金期，幾大快餐連鎖企業紛紛加速跑馬圈地。“麥當勞必須提高發展速度、擴大規模，才能防止喪失市場。”他說。
麥當勞的壓力還有相當部分來自其自身。一直以來，麥當勞全球的收入分為直營店的盈余、從加盟店收取的服務費、房地產營運收入（向加盟商收取的門店物業租金）三部分。這其中后兩部分的貢獻尤為關鍵。
麥當勞2012年年報顯示，特許加盟業務的毛利為74.37億美元，遠超過直營店33.79億美元的貢獻；而在加盟業務89.64億美元的營收中，租金收入更是高達58.64億美元。“人人都以為麥當勞是賣漢堡的，其實我們是做房地產的。”雷·克洛克這句話揭示出麥當勞一直以來的經營之道：即通過長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的租金差額。
然而，麥當勞的這一盈利模式到了中國則遭遇了“水土不服”。由于國內對外資購買土地或者地產的相關限制，麥當勞在中國經營范圍內自持物業比例不超過10%。而在歐美市場，這一數字是約60%。
而國內一、二線城市中心地段商鋪租金正急劇上漲。麥當勞門店大多選在商業繁華區，此前多以10年、20年為限簽訂租賃時期。眼下許多城市合同即將到期，麥當勞需要面臨一個高企的租金額。
康建華認為特許經營可以減輕麥當勞此方面的經營壓力。他稱，在直營門店模式下，麥當勞的收入主要來自于門店銷售收入和多余物業的再次租賃。而特許經營模式下麥當勞將獲得兩方面收益：其一是門店經營權出讓溢價，其二是特許經營費，即加盟店使用品牌等方面的費用，一般按照每月銷售額的5%進行提取。
不過，挑戰也將會隨之而來。一個不可回避的疑問是，麥當勞中國目前的管理能力和整體運營能力，是否已達到一個足以支撐特許經營門店遍地開花的階段？至少之前幾番出海不利，說明了麥當勞在此方面還需要花費更大精力。而國內特許經營法制環境不健全、被特許人素質殘次不齊等外界因素，也將有可能會阻礙其推進的步伐。
