標準化是為了銷售預期的商品設(shè)定合理又理想的狀態(tài)條件及能反復運作的經(jīng)營系統(tǒng)。
理解了連鎖經(jīng)營標準化，先看看國內(nèi)外的商業(yè)企業(yè)在實行標準化管理的范例。
由華人首富李嘉誠控股的屈臣氏。1989年才在香港開出第一家個人護理用品商店，1994年首次進入大陸在廣州江南西開了第一家分店。屈臣氏通過多年來對中國內(nèi)地零售市場的深入研究和鉆研，制定了一套完善的標準化執(zhí)行方案，并隨著市場形勢的發(fā)展進行了適當?shù)恼{(diào)整，目前在店鋪裝飾和門店視覺識別系統(tǒng)等方面執(zhí)行的是第五代標準。
品牌定位思路清晰，無論你到了任何地區(qū)的任何一家屈臣氏分店，除了店鋪經(jīng)營面積的大小與形狀差異，你很難發(fā)現(xiàn)其他方面的變化，店鋪門面、墻壁的顏色、店鋪布局、員工的服裝、門店宣傳物料、促銷形式等都一模一樣。店鋪招牌統(tǒng)一以中文“屈臣氏”與英文“Watsons”組成，在綠色底邊映襯下非常獨特，讓人在很遠的地方就能從眾多的商業(yè)標志中迅速辨認出來。這種標準化顯示出來的品牌化效應，使屈臣氏迅速擴張，真正實現(xiàn)規(guī)范化的控制和標準化的復制。
快餐巨頭麥當勞、肯德基等知名企業(yè)在標準化上更是做夠了文章，不僅從外在形象，店內(nèi)的行為操作規(guī)范、流程運營甚至麥當勞“標準”到一個廁所的打掃都有具體的“一、二、三”。
我們不難看出跨國連鎖巨頭在標準化管理上的嚴謹和理念上的精細。標準化的東西才有可能得到快速的復制和推廣，像沃爾瑪、麥當勞等跨國連鎖巨頭的成功在一定程度上都得益于此。高度統(tǒng)一的標準化管理再加上先進的信息技術(shù)應用，才能加快擴張速度、降低運營成本，從而占據(jù)市場的主導地位。
品牌連鎖店標準化管理分為硬件和軟件兩個方面。前者包括店面招牌、櫥窗形象、店內(nèi)設(shè)施設(shè)備及各種經(jīng)營證照的定置管理、商品、貨架陳設(shè)的標準化等方面;后者包括內(nèi)部管理體系的標準化，店面運營流程、營業(yè)程序的標準化，店員的精神風貌、儀容儀表、接待用語、顧客回訪、售后服務(wù)等。
絕大多數(shù)的門店容易執(zhí)行門店的新的視覺形象標準。
在實際的經(jīng)營中這種統(tǒng)一的視覺形象標準使店面的營業(yè)力、服務(wù)品質(zhì)得以提升和品牌效應得以逐日顯現(xiàn)。對于單體門店來說，裝修后帶動銷售的效果可以說是立竿見影，但是在門店持續(xù)運營后，對于銷售的持續(xù)拉動上效果不易判定，但是毫無疑問的是，對于門店的整體形象、綜合競爭實力上是有明顯程度的提升。
在實際執(zhí)行過程中有的門店認知上有偏差，更換了門頭，做了內(nèi)部裝修、有了LOGO墻、展板，銷售數(shù)據(jù)管理、內(nèi)部客戶檔案管理的統(tǒng)一表格等，門店認為按照總部的要求實行了統(tǒng)一標準就是做到了標準化。其實不然，真正意義上的標準化不僅僅是形式上的標準化，也是內(nèi)在的，更是思維和理念上的標準化。
制訂了一大批標準，但在執(zhí)行環(huán)節(jié)脫離實際，或者沒有理解到位，沒有堅持貫徹，培訓工作沒有配套跟進，員工照本宣科的機械執(zhí)行，實施時員工的主動性和積極性不夠，或者表現(xiàn)出急功近利，單純追求銷量而置顧客利益和門店長續(xù)經(jīng)營的發(fā)展需要不顧。
這種不規(guī)范、不標準、不專業(yè)的短視行為，勢必導致店面在長續(xù)經(jīng)營上大打折扣。
標準化要做到“形連神也連”。形神兼?zhèn)?，這里所說的“形”就是指的是硬件部分，外在的統(tǒng)一的形象和標識，連鎖經(jīng)營門店統(tǒng)一的視覺識別系統(tǒng)會產(chǎn)生規(guī)模效應，無論顧客走到哪里，看到統(tǒng)一的門店形象會增加對公司品牌的認同，不會在認知上進行重復識別、判斷，有利于企業(yè)形象宣傳、品牌傳播，有利于培養(yǎng)顧客的忠誠度。
“神”指的是軟件的部分，是你店面的產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)水平、運營流程、服務(wù)質(zhì)量、銷售統(tǒng)一話術(shù)、員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和精神面貌等等，這是你店面的軟實力，是你店面核心競爭力的體現(xiàn)。形式是為內(nèi)容服務(wù)的，形也好，神也好，都是為了打造品牌形象，為了增強門店的綜合競爭實力，為了經(jīng)營者在市場上的份額，為了更加穩(wěn)定、長久的賺錢。
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