受成本上漲、通脹等因素影響，零售企業正面臨利潤下滑的危機。上海財經大學新近推出的“500強競爭力指數”名單，對入圍其中的15家商業零售業企業研究發現：盡管這類企業的發展整體表現穩定，但盈利水平卻有一定下降，這對零售業來說值得警惕。
與大賣場相比，一些立足于社區的中小型超市，由于體量小，規模效應相對較弱，日子更加難熬。如今，大賣場、百貨店、專業店甚至街邊小店都能夠對社區型超市的客流產生分流作用，在此背景下，社區型超市該如何轉型與突圍?本期創業圈，我們邀請了業內企業負責人與專家就這一話題進行了集中探討。
焦點一：競爭壓力
由于我國商業網點缺乏規劃，網點資源過度開放，因此社區超市面臨著無序的過度競爭，利潤空間逐步縮小，生存壓力陡增。
找準區隔，突出自己的核心競爭力，比如與大賣場比便利性，與便利店比品類齊全和價格優勢;在生鮮經營上，要舍得下本錢，使超市80%的商品都是生鮮食品和日用品。
面對市場競爭，社區型超市要做好自己的定位，做到差異化經營。大賣場解決的是消費者“一站式購物”的問題，要求商品齊全、賣場周邊有停車場等;便利店的特色是方便，結賬快，但商品數量較少，以食品飲料為主，有的便利店還包含一些快餐，消費者以白領為主;而社區型超市的定位是解決老百姓的“一日三餐”外加一些日用品的購買。有了精確定位后，社區型超市應該研究自己的消費者和客戶群，根據自己的定位來選擇適當的商品組合。比如，社區型超市80%的商品是日用品和生鮮、食品等。
社區型超市周邊居民小區較多，可以發揮這一優勢，增加與消費者的黏合度。一些上班族工作忙，因此出現了很多空巢老人的家庭。這個時候，社區型超市不妨成立專門的小組幫助和照看這些老人，為這些老人提供送貨上門的服務，做好客情關系，從而提升自己的競爭力。
另外一個值得關注的現象是，與上一輩追求低價的購物習慣不同，以80后、90后為代表的新一代消費者更注重購物環境以及服務品質。社區型超市在消費升級時代應該做好從購物環境、商品結構、服務品質的調整和提升，比如通過增加一些高端商品留住消費者，不僅能提高門店的客單價，還能提升超市的利潤空間。
社區超市要想有效地應對大賣場和便利店這“一大一小”的擠壓，就需要挖掘出自己獨有的核心競爭優勢，這樣才可能使市場的局勢由兩頭大中間小的啞鈴型格局，轉化為大中小齊頭并進的百花齊放的市場均衡格局。
具體的對策包括，一是挖掘自己的核心競爭力，社區超市的弱勢在于品項沒有大賣場齊全，價格也不具優勢，方便性又不及便利店，然而這只是我們慣性的思維，如果從另一個角度來看這個問題的話，劣勢就會演變成優勢，社區超市的便利性要遠遠超過大賣場，而品項齊全度及價格競爭力又是遠遠大于便利店的，那么只要我們圍繞這兩點來構筑自己的競爭優勢，就不怕“一大一小”的擠壓。
二是找準那些消費者對于便利性敏感、而且對價格也比較敏感的商品品類，然后在這些品類上構筑自己的競爭優勢，并向其他品類擴展。什么品類可以擔此大任呢?那就是生鮮品類，便利店無法開展生鮮品類的經營，而大賣場又太不方便到達。因此，社區超市一定要在生鮮經營上舍得下本錢。
社區超市面臨的競爭其實是來自自身的競爭，就是自身的差異化定位。社區店不能只看成大賣場的縮微版或夫妻店的擴大版，社區店聚焦生活用品和生鮮制品，便利便捷及提供日常所需，優勢遠遠大于大型賣場;社區店連鎖化經營，商品質量、價格體系遠遠優于夫妻店、便利店;規模的社區店，利用自身平臺，在功能服務、設備設施、信息化上有特色和優勢，在營銷上更容易實現同步;而中等規模的社區店，在租金方面較便利店便宜，賣場選址容易，有利于快速擴張，進行區域規模化經營。
焦點二：成本之痛
不斷上漲的房租和人力成本成為零售商主要的成本構成。很多零售商是給房東打工的，而位于成熟商圈的社區型超市更是寸土寸金。在過度競爭的環境下，社區超市在艱難地消化著成本壓力。
在現金流充足時，盡量購買并持有一些物業，以化解房租上漲壓力;同時引進在特定社區銷量高、利潤也高的商品，提高坪效;不能通過一味裁員方式來減少人力成本，關鍵在于增加人均產出。
社區超市面臨的成本壓力主要是兩塊，一是高房租，二是高人力成本。有些企業為緩解壓力，于是直接沖著這兩個目標而去，結果選擇了許多房租相對較低的區段，但由于地域偏僻、客流量不夠，而社區超市又很難像大賣場那樣具有較強的聚客能力，結果最后不死不活，反而使單位銷售的租金占比居高不下。
本想低租金，最后卻變成了地地道道的高租金;在人力成本方面也是如此，如果只是一味地簡單裁員，用最低工資去吸引社會最底層的員工，結果員工流失率會非常高、門店各方面的服務也很不到位，店內商品結構很不合理，滯銷品占比過高，這樣顧客就感受不到應有的服務品質，光顧頻率也越來越低，最終導致單位商品的人工成本不僅沒有降下來，反而大大地增加了，這都是很多零售企業簡單化地控制成本所導致的“杯具”。
從長期看，商業物業房租金的增長趨勢會一直延續下去，單單依靠企業自身經營能力的有限提升，恐怕難以抵御無限上升的租金。在這種情況下，不妨參考以下措施：
一是社區超市在現金流量充分時，盡量購買并持有一些物業。通過長期持有商業物業，不僅可以化解房租上漲的風險，反而可以從房租上漲中獲得利益。例如在一些二三線城市，400平方米的社區商業門面，售價大約在1.5萬元/平方米以內，首付大約在200萬元以內，余款可以通過按揭貸款解決。貸款利息大約在7%左右，而超市的毛利大約在15%~20%。這時，就可以大膽購買并持有該物業。如果此時再出租一半，按每平方米租金70元計算，每月租金收入可以達到14000元，那么超市所負擔的利息支出實際上只有7000元/月，盈利就很客觀。而隨著房租的上漲，盈利還可能繼續上升。
二是將社區超市轉型為社區生鮮加強型便利店。目前400平方米的社區超市與200平方米的經營良好的社區便利店相比，租金增加一倍，但是營業額卻不一定高出多少。因此，社區型超市不妨增加生鮮商品的比重，通過靈活的經營，尤其是生鮮經營技能的掌握，使得200平方米的生鮮加強型便利店可以達到400平方米普通社區超市的經營效果。
日益高漲的房租成為零售業利潤的“殺手锏”。面對房租上漲，社區型超市可以通過調整商品結構來增加門店的坪效。舉例來說，位于北京市海淀區的超市發雙榆樹店是典型的社區型超市，周邊有中國人民大學、北京理工大學等高等院校，院校學生成為消費群中很重要的一部分。經過研究我們發現，學生喜歡喝星巴克的咖啡。于是我們就引進其到門店，總共占了不到一平方米的堆頭，但由于利潤較高，提升了門店單位面積的產出，即增加了坪效。
而要降低人力成本，一個有效的辦法就是提高每個人的產出，也就是增加“人效”。首先可以通過信息系統、硬件設備等投入來減少不必要的勞動力。事實上，零售企業的MIS系統、防盜設備等就是為了減少相應的崗位。其次，通過建立更加合理的考核機制來提高員工的積極性，讓員工感受到“多勞多得”。我認為，零售業作為勞動密集型企業，不能通過一味的裁減人員的方式來減少人力成本，關鍵在于增加人均產出。
我建議社區超市在商品結構調整上面做文章。比如快速地調整商品結構，使本店的商品結構在功能、品牌、價格帶這三個維度上更好地滿足該商圈消費者的需求，提高每個小類中平均單品的銷售額和每平方米效益，多引進明星商品，快速淘汰滯銷商品，進行有效促銷，提高促銷拉動效應，在商品的陳列上要更有藝術性和吸引力，努力解決門店的缺貨問題。銷售上去了，單位成本自然而然地也就降下來了。
同時，還需要用科學化管理的手段來挖掘人的時間潛能，把每個人上班八小時的工作都安排的非常緊湊，讓一個人去干過去由兩個人或三個人來完成的工作。比如一個人身兼收貨員、理貨員、收銀員、防損員等多重角色，人員就可以大大縮減，“人效”就可以大大提高。最后，用人本管理的手段去挖掘人的意愿潛能，把“會花你錢的人力成本”變成“會為你賺錢的人力資本”。
焦點三：擴張之惑
社區型超市業態單一、體量小，適合在區域密集型發展，而當該區域門店飽和之后，擴張成為難題。如果沒有合適的網點資源，跨區域作戰對社區型超市的供應鏈、管理能力以及綜合實力都有很大的挑戰。
先將一個區域在市場和人力方面做透，然后挖掘新市場;建立雙向配送、雙向物流，降低物流成本，提升跨區域經營能力;當區域網點飽和時，自身能力強的企業可以通過收購方式爭取發展空間。
社區型超市在擴張中，首先要將自己的區域做透，達到一定的市場占有率;其次要挖掘新市場。在這方面，超市發的經驗是，先布局北京市海淀區，然后拓展海淀的清河以及昌平等郊區市場，最后進軍河北張家口、宣化、承德等外埠市場。
值得注意的是，為了保障供應鏈，社區型超市在跨區域經營時要建立自己的配送中心，使得商品的配送以及食品安全得到保障。另外，由于社區型超市體量小，外埠開店時難以與當地的零售企業抗衡。因此，社區型超市一旦瞄準某個新市場時，就要在當地密集開店，形成規模。
以超市發為例，超市發在河北張家口、宣化等地開了9家門店，形成了一定的規模。由于這些地區還是河北重要的農產品[11.15 1.64% 股吧 研報]基地，因此，這9家門店還承擔了超市發在當地采購中農產品的任務。超市發的配送車輛將商品從北京的配送中心送往河北的門店，返程時將當地采購的農產品運輸到配送中心，形成“雙向物流”，從而降低了物流成本，提升了企業跨區域經營的競爭力。
社區超市在擴張上所面臨的挑戰要比前面兩個問題更為嚴峻。相對來說，在目前的供應鏈和市場狀態下，大賣場的擴張要容易很多，一家一兩萬平方米的大賣場就相當于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一體，獨立作戰，而社區超市則更多地像是驅逐艦，只有建立一個艦群才會具備應有的殺傷力和市場存活力，而要建立由20家以上社區超市、加上稍具規模的配送中心和生鮮加工中心組成的驅逐艦群，其投資風險性和經營管理的難度顯然就要比單獨一家大賣場要大很多。
社區超市擴張中難度最大的還不是網點、配送中心和生鮮加工中心這些死的東西，而是有領導管理能力、有較高的經營業務素質的營運采購管理團隊，這支隊伍的打造是需要花費5年以上的時間才可能打造成，而其他問題的解決根本就不需要花費這么多的時間。
對人的培養，一是老板要培養一些像他一樣有能力去操心、有意愿去操心的管理骨干。在這一點上，許昌的胖東來超市、餐飲界的海底撈都是其中的楷模，值得那些正在為如何擴張發愁的社區超市負責人借鑒。二是建立一個比較透明的人才選拔及培養的競爭機制，把人才的培養置于領導者最關鍵的工作地位。三是像滾雪球那樣去穩健地拓展，先把自己所在的核心商圈做到業內獨一無二的境界，然后以高屋建瓴勢如破竹之勢再向外拓展，大潤發和永輝的成功走的都是這樣一條路。
作為一個城市，網點布局先是大家一起做，后期就會出現兼并整合。對于具體的企業，即使區域網點飽和，但如果自身能力強，完全可以通過收購或擊垮對手，從而獲得更大的發展空間。另外，不能把社區店看成靜態的模式，社區店將來的差異化會加大，有的可能擅長生鮮，有的可能24小時，有的可能功能服務齊全，有的可能煙酒強，衍生經營會越來越豐富。因此，具體的社區店公司一是差異化互補，二是功能整合，健康的社區店自身是一個動態發展的過程，經營范圍和影響力是會不斷擴大的。
創可貼
回歸“標超”時代
上世紀90年代，隨著家樂福、沃爾瑪、易初蓮花、歐尚等外資超市進入中國，大賣場業態在中國迅速生根發芽。大賣場面積一萬平方米以上，品類齊全，物業附帶大型停車場，能滿足消費者一站式購物的需求。
由于大賣場業態體量大、整合供應商資源的能力強、適合跨區域作戰，在隨后十多年時間，大賣場成為中國零售業的主力軍。不但外資超市以這種業態進行擴張，本土零售企業也紛紛效仿。
然而，2005年之后，一些微妙的市場變化使得大賣場在擴張方面不如之前那樣兇猛，這一趨勢在近兩年來表現得更為明顯。
首先，消費者購物需求發生了變化。消費者不再滿足于“平價”的購物訴求，對“一站式”購物也沒有之前那樣向往，而便利性和個性化的商品服務成為其追求的新消費趨勢。在這方面，大賣場就明顯不如社區超市那樣更加貼近消費者。
其次，競爭過度激烈，大賣場業態趨于飽和。上海商學院教授顧國建在上海針對大型綜合超市所做的調查顯示，近年大賣場的開店數量在下降，有的月份甚至創下大賣場在滬開店新低。同時，上海大賣場門店的銷售額平均下降幅度為10%左右。顧國建認為，種種跡象表明，大賣場在上海已開始出現向下的拐點。
最后，城市網點資源日益匱乏，選址更加困難。由于大賣場對物業要求高，比如面積要10000平方米以上，賣場規劃要平整，還要帶有停車場。在這種情況下，大賣場的擴張和發展受到限制。
在這樣的市場背景下，面積在數千平方米的社區型超市，也就是“標超”迎來了新的發展機遇。另外，隨著消費升級，更加貼近消費者、更能及時根據消費者的習慣變化做出調整的社區型超市，也開始綻放出獨有的魅力。可以說，零售業現在正開始回歸到“標超”時代。
（來源：中國經營報）
