團結就是力量
主持人：現在藥店聯盟非常之多，您的藥店加入了哪些聯盟?加入聯盟后給藥店帶來了哪些好處?
謝建平：我們公司是多個聯盟的會員單位。作為聯盟會員，可以從聯盟購進一部分本地采購不到的熱銷或常銷產品，獲得一定的價格優勢，產生一定的高毛利。這就是我們加入聯盟的主要原因。實際上，稍大的企業幾乎都加入了一些聯盟，各聯盟有各自的獨家產品，數量更多的單體藥店則以傳統品牌產品為主銷產品。
張樹炎：新興藥房參加了特格爾、藥通、PTO聯盟。目前顯現的主要是產品上的優勢。另外，聯盟的培訓對我們也有所幫助。
劉玉平：我們公司是江蘇藥店聯盟的發起單位之一，總經理楊一峰就是江蘇聯盟的理事長。江蘇聯盟的成立目的，不是簡單作為一個醫藥公司，不做貼牌產品銷售，而是為了將江蘇一些區域性領先的連鎖企業聯合起來，第一步進行有效的資源整合，第二步由松散的聯盟發展成為股份制企業，第三步引進風險投資，進而上市進行資本運作。像這樣一手抓市場的拓展進行贏利，一手抓住資本市場的贏利，增強市場抗風險的能力，也是市場經濟發展的必由之路。
張俊選：我們未加入任何藥店聯盟，一直堅持直營連鎖路線。
王建新：“聯盟”已經成為中國醫藥零售行業的一個流行詞，今年也應該稱為“聯盟年”。目前的聯盟不僅有全國性的，還有區域性的，更多的屬于省級聯盟，全國性聯盟有PTO、特格爾中國藥店采購聯盟、金百合單體藥店聯盟、浙江藥通，區域性聯盟有東北恒愛OTC聯合體、武漢天元醫藥等，省級聯盟更是不勝枚舉，如遼寧藥店聯盟、江蘇藥店聯盟、河南藥店聯盟、甘肅藥店聯盟、湖北藥店聯盟，近期山東藥店聯盟還將成立等。
在夾縫中生存的中小連鎖藥店無疑是各種聯盟的主要參與群體，有的連鎖藥店成為了多家聯盟的會員單位，有的甚至是全國性的，或者是區域性和省級聯盟的中堅力量。應該說，在聯盟的浪潮中，很多的會員單位得到了自己所需要的東西，如藥店管理技術、具有競爭力的品種、與上游供應商的話語權、人才的培養等，提升了競爭力，擴大了區域內的影響力，成為競爭對手不敢忽視的一股力量。
無私服務更關鍵
主持人：聯盟現在提供的都是產品，而現在中小連鎖藥店都不缺品種，缺的是藥店管理技術和人才。我們看到，目前國內藥店咨詢公司生意興隆。是否可以認為，如果哪個聯盟真正為會員單位解決了藥店管理技術和人才培養問題，其聯盟會員單位的忠誠度和向心力就會高呢?
張俊選：這點我個人比較贊同。單體藥店甚至中小連鎖藥店在運營中最需要的是日常性標準化的管理流程和階段性的運營策略，所以作為聯盟，應當將這兩點作為最大賣點向會員單位展示，并將成功案例進行不斷復制。若在區域中，聯盟能為會員單位提供優質的高毛利商品或者是OEM品種，我相信聯盟對會員單位更有說服力。
張樹炎：關于產品問題我倒有不同看法，中小型企業不是不缺產品，因為他們無論從品規上還是質量上都處于絕對劣勢，只是不規范的操作如“串貨”的少數品種價格略占優勢而已。我們的連鎖經營與國外的連鎖經營無法相提并論，如果哪個聯盟能像咨詢公司一樣研究透連鎖經營，那么這個聯盟肯定會處于國內領先地位。
謝建平：我們看到了PTO輸出的高毛利培訓和改造，也看到了特格爾的零毛利培訓，更看到了大多數藥店咨詢公司的培訓，僅是上上幾天的激勵培訓課，不深入了解企業和量身定做，沒有企業的機制保證和執行氛圍，很多培訓只是聽的時候激動，做的時候無從下手。現在還沒有哪個聯盟真正能為會員單位解決藥店管理技術和人才培養問題，因為行業的發展水平本來就不高，很多所謂的技術僅僅是比別人先行一步而已。
劉玉平：聯盟是一個松散形的組織，聯盟與成員單位都是為了贏利，沒有一個真正的共同目標，各打各的主意，各有各的目的，沒有以資本作為紐帶。連鎖企業發展比較快，人員流動比較大，管理型人才的確缺乏，而聯盟也不一定有醫藥行業、零售連鎖實戰經驗的合格人才。有的聯盟也進行過管理輸出，以管理輸出帶企業動商品的銷售，不失為一種好的方式，但由于老師水平一般，收不到較好的效果。
王建新：聯盟會員單位的忠誠度和向心力的高與低不僅僅依靠管理技術和人才的培訓、再造上，更多的則是應該提高會員單位自身的造血能力。我個人認為會員單位與聯盟的緊密程度更多地取決于各自的利益，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，長久的只有利益的驅使。這點從某些連鎖藥店成為多家聯盟的會員就可看出。
藥店管理技術的提供和輸出，以及藥店人才(含高級管理人才、中層管理干部及基層的店長層面)的培養、塑造，確實是眾多聯盟單位甚至是省級聯盟應該著重考慮的重點。如果不加強這方面的服務，那么聯盟最基礎的吸引力都沒有了。要做到這點，關鍵是要有博大的胸懷，要有服務整個醫藥零售行業的雄心，沒有任何私利和私心，只是想提高整個行業的經營水平和贏利水平，幫助大家找到新的贏利模式。這樣的話，旗下的會員單位必將緊密團結在聯盟的周圍，為聯盟的壯大獻計獻策。這才是我們最愿意看到的聯盟與會員單位的關系。
聯盟也要與時俱進
主持人：現在藥店聯盟的主要問題是什么?是沒有強大的配送網絡，不能快速配送或是自行配送成本高?還是會員單位難以形成合力、貼牌產品銷量有限，與上游談判處于劣勢?
劉玉平：一些老聯盟企業當初只是為了適應初期市場競爭，看中的是聯盟的高利潤品種，但這些品種往往是一些小生產商的品種，質量不穩定，包裝不好。再就是聯盟配送也不及時，一是無法與大物流公司“配送快、價格低、服務優”相比，二是沒有一些專做 市場的小型公司專業。沒有自己的物流體系支撐，只能是打游擊戰，所以會員單位難以形成合力，貼牌產品銷售很難上量，沒有注重品牌品種與非品牌品種之間的關系。一個連鎖企業并不能單純靠貼牌產品生存。
謝建平：近年來，配送網絡和快配能力已不是影響藥店聯盟的問題。我認為，關鍵還是會員難以形成合力。藥店聯盟的產品能不能獲得高毛利，關鍵在于會員的主推力，各會員在各地的主推力參差不齊。盟主單位認為自己適銷才敢做貼牌，但對于會員單位來說，盟主適銷并不等于會員適銷。
張俊選：我認為現在聯盟最主要的問題并不是物流配送，而是在選擇主流商品品項和經營理念上如何統一。強大的商品力的統一，不但可以凝聚聯盟中的各會員單位，還可以在競爭中處于領先或者主導地位;而經營理念的統一，則摒棄了一些“道不同”者，這樣的聯盟才能合力在競爭中取勝。
王建新：現在的聯盟現象，讓人不禁想到戰國時代各國的合眾連橫之術，但最終由于各自的私心、言語行動的不一致等諸多原因還是讓秦國找準了機會，逐一消滅。針對目前“聯盟滿天飛”的現象，我個人認為現在藥店聯盟的問題主要集中在以下幾點：
一、連而不盟，盟而不連，還處在各自為政的階段，無法形成真正意義上的聯盟。目前的聯盟，尤其是省級聯盟，大都由當地影響力大、規模比較大、經營狀況好的醫藥連鎖挑頭成立，導致出現“盟而不連”，都想借助聯盟的平臺獲得自己企業所需要的利益。造成這樣的局面是根本上的心態還沒有調整，還存在很大的私心。
二、產品的同質化太嚴重，競爭力不強，無法形成強大的采購量，導致與上游廠家的話語權重不夠，處于劣勢。現在的聯盟，除了浙江藥通在堅持與品牌廠家合作品牌藥外，其他多數聯盟機構所選擇的廠家都是大同小異，無法形成差異化的品種結構，讓會員單位無從選擇，只好通過價格來決定自己的采購量。尤其是擁有多家聯盟身份的會員單位無法完成既定的采購量，從而出現將訂單分散給多家聯盟的現象，無法形成很重的分量，導致會員單位難以形成合力、貼牌產品銷量有限。
三、沒有強大的配送網絡，物流配送不及時。從匯款到產品到貨，時間少則10天以上，多則20天甚至更長，這樣的配送速度讓會員單位難以滿意。特別是全國性的聯盟，沒有建立相應的區域性物流基地，根本無法滿足會員的要求，導致會員單位意見眾多。因此，物流問題是制約全國性聯盟的關鍵所在。PTO現在攜手四川科倫醫貿，特格爾將分片區建立自己的物流公司或委托第三方來運作，就是要解決到貨速度的問題。
四、產品的退換貨比較難。由于是集中采購，采購權在聯盟，但貨物是發送到各會員單位，所以貨物周轉時間長，產品出現破損或批號陳舊而退換貨不及時，有的直接由會員單位埋單，導致意見甚大。
五、人才的缺乏及流動性太大，無法將聯盟的真實意圖及理念貫徹到底。聯盟政策的不穩定性，人員結構的隨意調整，尤其是高層人員的輪換，讓會員單位無所適從，最終逐步疏遠聯盟。
六、聯盟所承諾的管理輸出難以為繼，無法形成核心的競爭力。目前多數聯盟還無法做到藥店管理技術的互相交流和輸出，就算有輸出也只是停留在簡單的開店策劃營銷、產品營銷以及淺嘗輒止的營運管理，無法滿足大多數會員的要求。特別是現在，國家政策的不穩定性，藥店競爭的激烈，對聯盟所承諾的管理輸出和藥店管理技術提出了更高的要求。在這種情況下，聯盟一定要與時俱進，不斷調整自己的服務內容和經營模式，全方位地滿足會員單位的新需求、新建議。(王 樂 胡品福)
嘉 賓：謝建平 廣西玉林市健正藥業有限公司總經理
張樹炎 河北石家莊新興藥房連鎖有限公司副總經理
劉玉平 江蘇常州恒泰醫藥連鎖有限公司副總經理
張俊選 云南一心堂連鎖藥店部門經理
王建新 深圳市海斯多特生物科技有限公司市場總監《中國醫藥報》
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