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國際化戰(zhàn)略的黃金律：宜家成功之道

文 沈晗耀 王少杰

宜家的成長軌跡折射了二次世界大戰(zhàn)后跨國公司發(fā)展壯大的一般規(guī)律：遵循國際化戰(zhàn)略的黃金律，在全球復制公司成功經(jīng)驗的同時兼顧公司文化的適應性

把一條線分為兩部分，長段與短段之比恰恰等于整條線與長段之比，比值為1：0.618，這被稱為黃金律。它有嚴格的比例性、和諧性和藝術性，在音樂、物理、建筑乃至管理學上都有廣泛的用途。黃金律的魅力在于不僅允許一分為二地看待問題，還指明了每一部分應該傾注多少的注意力。

1943年，宜家集團(IKEA)由坎普拉德(Kamprad)創(chuàng)辦于瑞典，是當今全球最大的家具生產(chǎn)與零售廠商。宜家的成長軌跡折射了二次世界大戰(zhàn)后跨國公司發(fā)展壯大的一般規(guī)律：遵循國際化戰(zhàn)略的黃金律，在全球復制公司成功經(jīng)驗的同時兼顧公司文化的適應性。宜家生產(chǎn)銷售的全球化已經(jīng)進入成熟階段，母國概念日漸模糊;公司在世界范圍推銷其倡導的生活方式，產(chǎn)品作為公司文化的載體受到重視;注重公司文化的適應性，適當?shù)貙數(shù)厣罘绞胶臀幕厝苋氘a(chǎn)品設計。

“迫不得已”的全球化

企業(yè)全球化包含兩個部分，生產(chǎn)全球化和市場全球化。上世紀50年代，迫于國內(nèi)同行的擠壓，宜家被迫到國外尋找原材料供應商，結果卻發(fā)現(xiàn)成本反而較低。這是宜家的第一次將生產(chǎn)全球化的嘗試。從這個角度來看，當時的宜家已經(jīng)成為一家采購全球化的企業(yè)。目前，宜家公司在全球53個國家擁有1300個供應商，這個龐大的供貨網(wǎng)絡使它總是能夠為設計師們的靈光一現(xiàn)的設計物色最合適的制造商。該公司一度曾與滑雪板制造公司聯(lián)手制作Poang扶手椅，因為這些廠商在加工曲木上比家具制造商專業(yè)得多。

有了全球采購的成功，到70年代早期，瑞典家具市場陷入停滯時，宜家自然將目光投向了國際市場。從1974年到2005年，宜家已經(jīng)從擁有10家店鋪的一家公司，擴大至在34個國家擁有251家店鋪，銷售額達138億歐元。而且，在宜家138億歐元的銷售額中，僅有8%來自母國瑞典，成為一家不折不扣的跨國公司。

但是，如果沒有50年代最初的生產(chǎn)國際化嘗試和70年代開始的市場全球化擴張，宜家可能僅僅是一家并不知名的瑞典小企業(yè)，甚至可能已經(jīng)破產(chǎn)。在全球化浪潮的席卷下，很多企業(yè)都必須在國際市場上尋找更價廉物美的原材料，更多的客戶來增強自己的市場競爭力。固守本國市場可能不但無法發(fā)展壯大，甚至連生存都不可求。外戰(zhàn)內(nèi)行，內(nèi)戰(zhàn)才不會外行。

賣家具，更賣生活方式

宜家在全球范圍內(nèi)推銷其所倡導的生活方式，而產(chǎn)品則是實現(xiàn)這種生活方式的最佳途徑。宜家在各國都擁有數(shù)量眾多的顧客，他們大都把光顧宜家專賣店看作是一次休閑活動，而不是進行日常家庭采購。這其實正是宜家刻意為之的結果。哈佛大學商學院在它的宜家公司經(jīng)營案例報告中說，該公司采用了一種“溫和脅迫”的做法，目的是盡可能讓顧客多在商店呆一會。例如，顧客一進店門，就可以把自己的孩子寄放在店內(nèi)的兒童游戲室里，此類設施的設置完全是為了使顧客能夠從容地在店內(nèi)購物和閑逛。由于宜家的環(huán)境如此讓顧客流連忘返，即使沒有特別合適的東西，客戶甚至也會買上一兩件作為逛街的戰(zhàn)利品。

輕松、自在的購物氛圍是全球250多家宜家賣場的共同特征。在這個環(huán)境中，你也可以自由放松地享受宜家的生活氛圍。立體展示、透明化的信息、親身體驗……宜家用心打造每一個營銷環(huán)節(jié)，給人們的購物之旅帶來不少樂趣。

“設計精良、美觀實用”與“老百姓買得起”，在當前的家居市場，幾乎是一個悖論，可宜家實實在在做到了。宜家除木制家具外，還有陶土、金屬、玻璃、硬紙等制品，小到杯子、刀叉，大到組合家具，宜家的產(chǎn)品簡約、精美、時尚、溫馨，搭配豐富的色彩，不矯揉造作。在這里，所有的產(chǎn)品，想像豐富，大膽創(chuàng)新，沒有濃郁的工業(yè)化產(chǎn)品感覺，取而代之的是人性化。在滿足人們物質(zhì)、生理需要的同時，也滿足了人們對美感的需求，這就是宜家創(chuàng)造的家居文化。而宜家的這種風格也確實能夠打動大多數(shù)顧客的心，激起人的購買欲望。

為了貫徹實現(xiàn)以上風格，希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球，宜家一直堅持由自己親自設計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”，因此它的設計推陳出新的頻率很高，總是能夠引領時代潮流。宜家的設計理念是“同樣價格的產(chǎn)品誰的設計成本更低”，設計師在設計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經(jīng)濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅有降低成本的好處，而且往往會產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意。“簡約”，永遠是宜家所追求的審美情趣。

對于發(fā)達國家的中產(chǎn)階級，宜家家具不僅有著匠心獨具的設計，而且價廉物美。為了節(jié)約物流成本，所有的家具采用平板包裝，顧客必須自己動手來組裝。對于熱衷DIY的年輕夫婦，宜家家具不僅便于搬運，而且樂趣無窮。當然，對于沒有動手天賦的顧客，宜家的工作人員可以代勞，但等候時間可能比較長。作為典型的北歐風格家具，宜家的設計理念融合了簡潔和實用，體現(xiàn)了對生活細節(jié)的關懷。設計師們并不偏好使用昂貴的材料，也不在乎家具看上去是否高檔，但他們確實關心家中所有的雜物是否能夠恰到好處地擺放，燭光晚餐是否溫馨浪漫或者沙發(fā)是否足夠緩解一天的疲勞。

另外，宜家所代表的北歐設計風格也是其廣受歡迎的重要原因。19世紀末，藝術家Carl和KarinLarsson將古典風格與瑞典的民間格調(diào)相結合，他們創(chuàng)造了瑞典家居設計的典范，至今仍載譽世界。到了50年代，隨著瑞典建立起平等的社會，現(xiàn)代主義和實用主義風格也得到了發(fā)展。大自然和家都在人們的生活中占據(jù)了重要的位置。實際上，宜家的家具風格完美再現(xiàn)了大自然，充滿陽光和清新氣息，同時又樸實無華。宜家產(chǎn)品系列很現(xiàn)代但不追趕時髦，很實用而不乏新穎，注重以人為本，在多方面體現(xiàn)了瑞典家居的傳統(tǒng)。宜家設計上的成功，引來了大量的仿制者。從產(chǎn)品到價簽，宜家在中國遭遇到從個人到商家的大量仿制。很多家具廠商都是到宜家找靈感，然后設計生產(chǎn)自己的家具產(chǎn)品。而那些迷戀宜家風格又不堪承受其價格的顧客，有時干脆帶上木工去宜家賣場看好樣式、量好尺寸后再回來定做。毋庸置疑，仿制者在一定程度上侵蝕了宜家的市場份額，宜家則以加快產(chǎn)品設計的更新速度來反擊。位于瑞典的宜家產(chǎn)品開發(fā)中心(IOS)每天都在策劃和篩選大量嶄新的設計方案，以保持宜家在家居時尚和實用方面的敏銳。

何為國際化戰(zhàn)略的黃金律

用七分的資源復制成功，用三分的資源兼顧本土化。宜家印證了這個國際化的黃金律。在海外開連鎖店的時候，他們必須改變那些他們賴以成功的策略。當然，所有企業(yè)在全球化的時候，都會遇到這種困境，但是零售業(yè)更為突出，因為零售業(yè)是一種最貼近客戶的生意。所以，零售運營商們必須快速調(diào)整戰(zhàn)略，以適應本地的特性。游戲的陷阱是，在本地化的同時，不能改變那些讓我們成功的基石。

1985年，宜家進入美國市場，到1990年在美國開了6家分店，但成熟的美國消費者卻不買宜家這個名牌的賬。宜家的設計美國人接受不了，比如，美國的房間大，而宜家的床太窄;廚房的碗柜太淺，容納不下美國人裝比薩的大盤子;衣櫥的抽屜淺，毛衣根本擺不下。同時，宜家用公分來衡量長度，美國人卻用英制的尺寸。經(jīng)過調(diào)查，宜家還發(fā)現(xiàn)，很多顧客來家具店參觀，走的時候卻兩手空空，美國顧客抱怨排隊太長，有的東西還經(jīng)常缺貨。強勢的文化差異使宜家連年虧損。

宜家在美國市場的經(jīng)歷體現(xiàn)了跨國公司在發(fā)展中所遇到的種種問題。首先，是否進入美國市場，選擇怎樣的時機和方式進入美國;其次，進入之后怎樣去解決跨國公司所普遍遇到的文化沖突的問題。這兩個問題解決不好，宜家在美國陷入困境也就不奇怪了。

宜家進入美國的時機并不成熟。宜家雖然有在加拿大市場成功的經(jīng)驗，但這只是個孤例，況且兩國的生活習慣，社會競爭環(huán)境也不盡相同。公司領導在沒有充足前期市場調(diào)研和風險評估的基礎上就做出了進入美國市場的決定。

坎普拉德的《家具經(jīng)營者之囑》中所體現(xiàn)的宜家公司文化和歐洲風格的產(chǎn)品設計也和美國文化摩擦不斷。美國的員工不能融入宜家的企業(yè)文化，美國的消費者也不喜歡宜家家具的設計風格。

要想走出困境，宜家必須學會去修正自己的企業(yè)文化，讓它有更強的適應性，不再依賴于某個傳奇的領導人。

首先，決策過程要科學。傳奇領導人的直覺可能在大部分情況下是對的，但有時也會出錯，何況不是每個領導人都有這樣的能力。前期的市場調(diào)研，風險評估和進入某一新市場所采用的方式都要慎重考慮，不能由某個領導拍腦袋來決定。領導可以去控制決策過程的節(jié)奏，但不能拋開整個過程。

其次，不能固守原有的成功經(jīng)驗，企業(yè)文化也要因時因地而變。文化，往往被看成是一群人中間共有的，為生存而形成的一套價值觀和行為準則。一般的，價值觀具有較強的穩(wěn)定性，是企業(yè)文化的核心;而行為準則，作為價值觀衍生出來的具有方法論意義的內(nèi)容，必須適應外部環(huán)境的變化。跨國公司必須堅持國際化戰(zhàn)略的黃金律，既要堅持自身賴以成功的公司文化，也要不斷發(fā)掘不同文化之間的細微差別并適時校正自己的行為準則。唯有如此，跨國公司才能克服文化差異導致的經(jīng)營困境。

發(fā)現(xiàn)原因后，宜家迅速做了美國戰(zhàn)略調(diào)整。在產(chǎn)品上迎合當?shù)氐目谖叮诩揖叱叽绾惋L格上做調(diào)整，優(yōu)化購物的流程，避免客戶排隊等待時間，加大庫存，提高送貨的效率(次天送貨)，組織本地生產(chǎn)等等。之后，宜家的運作開始好轉，1990年銷售翻了3倍并開始盈利。1991年宜家在洛杉磯收購了4家模仿店，10月，宜家開了美國第13家家具店。

經(jīng)過這次教訓之后，宜家改寫了它的經(jīng)營原則，改變了宜家在不同地區(qū)以同樣的方法銷售同樣的產(chǎn)品的做法，在廣告策略上不再強調(diào)純的北歐設計風格，而強調(diào)變化和多樣的瑞典生活理念。

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