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店者，廣而占之也;長者，掌也。

店長顧名思義，乃是一店之長。作為一店之長的店長，在連鎖行業(yè)里的地位舉足輕重，隨著連鎖行業(yè)的發(fā)展，店長的作用將日益凸顯，對店長的綜合素質(zhì)的要求也將越來越高。這已經(jīng)成為連鎖行業(yè)里不爭的事實(shí)，“店長荒”的出現(xiàn)便是最直接的佐證。

既要有“廣而占之”深耕顧客的經(jīng)營能力，又要有“統(tǒng)而率之”的領(lǐng)導(dǎo)能力，是我們對店長的基本要求。筆者借助傳統(tǒng)的《兵法》理論，在此探討連鎖店店長的經(jīng)營能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)和提升的話題。

店長兵法第一篇：取勢篇

連鎖店店長不可“只埋頭拉車，不抬頭看路”。既要著眼腳下，又要放眼未來。連鎖行業(yè)的發(fā)展形勢，需要借助現(xiàn)代化傳媒手段和載體獲得，不斷學(xué)習(xí)，不斷提高，不可僵化于思維定勢，更不可局限于有限的活動空間。

兵法曰：勢者因利而制權(quán)也。權(quán)變形勢，為我所用，所謂：順勢者昌，逆勢者亡。非日暮途窮，不可倒行逆施者也。因此造勢、取勢，實(shí)際上就是借力、發(fā)力。企業(yè)外的借力，則需要借助異業(yè)合作，聯(lián)合造勢;企業(yè)內(nèi)的借力，則需要協(xié)同作戰(zhàn)，借助合力。外縱內(nèi)橫，借力而后發(fā)力，發(fā)力則不拘常規(guī)，創(chuàng)新經(jīng)營，并能夠堅守誠信經(jīng)營之道，堅持不懈推動“終身顧客”戰(zhàn)略，從而做到靜則蓄勢待發(fā);動則勢不可擋;動靜相宜，生生不息，意即“兵無常勢，水無常形”，相機(jī)行事，一觸而發(fā)。

店長兵法第二篇：修身篇

店長作為連鎖店企業(yè)一線指揮官，不可不自知，也不可不知人;但終究是：君子不患人之不己知，患不知人也。店長應(yīng)該在哪些方面自知呢?我們的看法是：知道、知行、知禮、知恥;知道則不昧，知道而行之則既固且遠(yuǎn);知禮則不俗，知禮而行之則得眾;知恥，知恥則后勇，知不足則可免生懈怠之心，進(jìn)取則可棄舊揚(yáng)新，不斷進(jìn)步和提高。只有如此才能夠做到“奇變莫測，動應(yīng)多端，轉(zhuǎn)禍為福，臨危制勝，此之謂智將”。但以上只是對店長自身修為的要求，而要做到知人善任之“智”，則需要采?。阂辉婚g之以是非而觀其志，二曰窮之以辭辯而觀其變，三曰咨之以計謀而觀其識，四曰告之以禍難而觀其勇，五曰醉之以酒而觀其性，六曰臨之以利而觀其廉，七曰期之以事而觀其信。所謂道不同不相為謀，同聲相應(yīng)，同氣相求，只有共同的價值觀和行為模式，才能夠最終走到一起，為了共同的事業(yè)目標(biāo)奮斗;所以知人不可不知其道;權(quán)變機(jī)宜，方能夠應(yīng)對紛繁蕪雜的局面，因此知人善用，不可不知其應(yīng)變能力，這樣才能夠做到臨危不變，應(yīng)對自如;第三，通過向其咨詢問題解決的方案來判斷其思考能力，方能夠委權(quán)而用之;第四，告訴其禍難以此來測試這個人的“膽商”，所謂危難見英雄。一個人如果沒有勇氣，在困難面前止步不前，團(tuán)隊的士氣勢必大受影響;第五，讓其喝醉酒，以觀察此人是否酒后亂性，以此來判斷此人的自制能力，而自制能力對于應(yīng)對外界誘惑，處理各類沖突，將至為關(guān)鍵;第六，“君子役之物;小人役于物”，一個人的對物質(zhì)誘惑的看法和態(tài)度，關(guān)系到這個人是否在物質(zhì)利益誘惑面前喪失自我原則，甚至以身試法違背集體原則;第七，把某一項(xiàng)委托某人，以觀察其是否善始善終，是否具備信用，如果一個人連內(nèi)部承諾都無法兌現(xiàn)，那么外部承諾更無從談起，而連鎖零售業(yè)對外誠信確實(shí)公司生存的命脈。“識人七術(shù)”與目前流行的“結(jié)構(gòu)化面試法”本質(zhì)無二。但愿我們的店長能夠掌握這一古老的方法，解決自己工作中識人用人的問題。

店長兵法第三篇：教戰(zhàn)篇

領(lǐng)導(dǎo)的確切含義應(yīng)該是：率領(lǐng)、教導(dǎo)。作為連鎖店店長而言，對下屬人員言傳身教，加強(qiáng)員工培訓(xùn)是及其必要的。連鎖店的培訓(xùn)應(yīng)該包括：禮儀培訓(xùn)、商品培訓(xùn)、服務(wù)技能培訓(xùn)、規(guī)范制度培訓(xùn)、銷售流程培訓(xùn)、消費(fèi)法律培訓(xùn)等內(nèi)容;培訓(xùn)的形式則有講授、隨機(jī)教導(dǎo)、示范演練、技能比賽等;工作場就是培訓(xùn)場，連鎖店是最好的培訓(xùn)場所，但是我們很多店長忽略了這一點(diǎn)，平時不加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，遇到實(shí)際問題，卻將培訓(xùn)不到位的責(zé)任歸咎于總公司的培訓(xùn)職能部門，這是一種推諉責(zé)任的做法，只能導(dǎo)致連鎖店銷售能力和服務(wù)質(zhì)量的下降，從而失去更多的顧客。

店長兵法第四篇：權(quán)變篇

作為連鎖店店長必須有因地制宜，靈活應(yīng)變的權(quán)變能力，以應(yīng)對復(fù)雜的競爭環(huán)境，而不是在競爭面前束手無策。權(quán)變的三規(guī)則依次是：權(quán)不舍本，權(quán)不損人，權(quán)不多用。所謂權(quán)不舍本，意思是在權(quán)變的時候，不能夠違反企業(yè)的基本原則和制度指向;“臣行其志，不待命者”即不被動等待;這樣每一個連鎖店都是一個作戰(zhàn)單位，才能夠發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的效力;第二，在行權(quán)的過程中，不要為了一己之私有損他人的利益、企業(yè)的利益;這樣才能夠公正無私，也才能夠得到更多人的支持，最終形成店面的戰(zhàn)斗力;第三，權(quán)不多用，意思是權(quán)變必須慎重而行，一旦大多數(shù)的行為都假以“權(quán)變”的名義施行，那么這種權(quán)變勢必演化成個人英雄主義，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、流程也就形同虛設(shè)，連鎖店最終演變成“獨(dú)立王國”，而這是任何連鎖總部所不能容忍的，店長的命運(yùn)也可想而知。所謂“將在外軍令有所不受”，前提是在具體判斷上一線店長最有發(fā)言權(quán)，在戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用上一線店長擁有絕對的權(quán)力;一旦上級越權(quán)管理，發(fā)出錯誤的指令，連鎖店店長必須有清醒的認(rèn)識，也應(yīng)該有據(jù)理以爭的勇氣，而不是盲目服從，更不應(yīng)該陰奉陽違，制造服從的假象。在現(xiàn)有連鎖行業(yè)管理水平普遍低下，管理層級分工不明確的情況下，權(quán)變規(guī)則顯得更為重要，這也是很多連鎖企業(yè)對店長提出“模范的遵守制度，創(chuàng)造性的開展工作”雙重要求的根本原因。

店長兵法第五篇：戰(zhàn)陣篇

我們把連鎖店的硬件、環(huán)境、人員比喻做戰(zhàn)陣的三要素。我們也把“排兵布陣”作為連鎖經(jīng)營店長必備的核心能力之一。連鎖店的集客力除了和所在商圈的集客能力有直接的關(guān)系之外，連鎖店的外立面形象、戶外場地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色調(diào)、店面人員的組合安排等都將直接影響到顧客是否來店、來店后是否有購買的沖動、是否能夠形成對連鎖店的良好印象從而成為再來店顧客?

由于連鎖店店長在商圈選定方面幾乎沒有話語權(quán)，大多數(shù)連鎖店店長所作的工作是在既定的商圈環(huán)境下利用既定的資源開展店面的經(jīng)營管理工作。所以在商圈的選擇、連鎖店在商圈中的立地位置、商圈內(nèi)同行競爭店的立地條件方面比較，只具有連鎖店店長的“失敗”借口價值。而對于提升連鎖店的集客力則毫無意義。在無法改變既定條件的情況下，連鎖店店長們就要考慮如何利用既定條件，同時通過后天的努力彌補(bǔ)既定條件的不足。譬如南京新街口商圈占據(jù)了南京市場55%以上的零售量，年均泛家電商品零售總額近30億，商圈集客力不可謂不強(qiáng)。但是，相對于而言，江蘇五星電器新街口店的立地位置并不理想，因此，我們在周末和重大節(jié)假日經(jīng)?？梢钥吹酱┲逍请娖黢R甲勤工儉學(xué)的大學(xué)生們，或者舉牌高喊“買電器到五星，價格巧(南京方言：便宜)一點(diǎn)，服務(wù)好一點(diǎn)”，或者組成自行車宣傳隊，自行車龍頭上無一例外的懸掛著宣傳標(biāo)牌;當(dāng)我們在號稱“中華電器零售第一店”蘇寧新街口店門前經(jīng)?？吹竭@一幕時，我們也就無法對五星電器新街口店店長獲得中國連鎖協(xié)會“金牌店長”榮譽(yù)稱號有任何的存疑了。

“店面自強(qiáng)” 首先是店長自強(qiáng)，如果連鎖店店長在店面的環(huán)境和氛圍營造方面無所作為的話，既便來店顧客再多，成交量上不去也是徒勞。因此，連鎖店店長不可忽視氛圍的營造和人員成交能力的培訓(xùn)培養(yǎng)兩個“軟功夫”。連鎖店銷售氛圍的營造離不開POP、裝飾物、賣場播音、促銷堆頭的綜合運(yùn)用，無論是平常日銷售還是周末節(jié)假日銷售，連鎖店店面環(huán)境都必須作為連鎖店店長的重點(diǎn)工作，也必須作為連鎖店店長日常巡店的常規(guī)項(xiàng)目。連鎖店人員成交話術(shù)、服務(wù)技能的培訓(xùn)也必須作為連鎖店店長的重點(diǎn)工作開展，作為連鎖店晨會、交接班會、晚會的主要內(nèi)容開展。

店長兵法第六篇：作戰(zhàn)篇

賣場就是連鎖店店長的戰(zhàn)場，而很多連鎖店店長把“店辦”作為“戰(zhàn)場”。連鎖總部是遙控指揮，地方公司是電話指揮，而店長作為前線指揮官不能夠突前指揮的話，那么連鎖店的作戰(zhàn)能力勢必令人擔(dān)憂。信息的層層傳遞，層層扭曲，失真度逐級升高，連鎖企業(yè)為之付出的代價也將越來越高。連鎖企業(yè)在對連鎖店店長的“戰(zhàn)位”管理并沒有明確的界定，“店長日巡店”制度也形同虛設(shè)。所接觸的優(yōu)秀連鎖店店長無一例外對把銷售現(xiàn)場作為第一“戰(zhàn)位”，與連鎖店基層員工一起開展顧客接待服務(wù)工作，尤其是“套餐”成交85%以上筆數(shù)系有連鎖店店長親自參與談判完成;而所接觸到的“失敗”店長幾乎無一例外把自己當(dāng)作“老爺”，坐在辦公室里發(fā)號施令，“作威作福”。

所謂“兵無常勢，水無常形”更確切的講是連鎖店競爭瞬息萬變，每一個顧客都應(yīng)該是一宗“定制化”服務(wù)CASE。標(biāo)準(zhǔn)給予的是“定制服務(wù)”的彈性空間，而不是束縛連鎖店服務(wù)的“緊箍咒”。連鎖店店長在一線作戰(zhàn)，才能夠做到兵形似水，提供“因人而異”的個性化服務(wù)。最起碼在當(dāng)前一段時間內(nèi)是如此，如果連鎖店店長想“輕松”一點(diǎn)，那么就希望行業(yè)整合的塵埃落定的那一天早日到來，因?yàn)樾袠I(yè)愈不規(guī)范，就愈需要連鎖店店長的“勤勉”，畢竟“天道酬勤”是亙古不變的真理。