1.企業介紹
屋頂作為餐廳外觀顯著標志的必勝客，如今已是全球最大的比薩專賣連鎖企業。在遍布世界各地一百多個國家,每天接待超過4,00萬位顧客, 烤制1,70多萬個比薩餅。必勝客已在營業額和餐廳數量上，迅速成為全球第一的比薩連鎖餐廳企業。必勝客公司屬于世界最大的餐飲集團-百勝全球餐飲集團，目前百勝餐飲集團在全球100多個國家擁有超過 32,500 家的連鎖餐廳，是全球餐飲業多品牌集合的領導者。必勝客屬于百勝餐飲集團。百勝集團是世界上最大的餐飲集團，在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下擁有肯德基、必勝客、塔可鐘等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。
在中國從“比薩專家”到“西式休閑餐飲專家”必勝客1990年進入中國大陸，率先將“比薩”這種風靡全球的食品介紹給中國消費者。也許是先入為主的原因，“吃比薩就去必勝客”的概念影響了整個90年代的中國都市白領，必勝客也由此成為了中國人心目中不折不扣的“比薩專家”。
從2006年開始，必勝客歡樂餐廳逐步調整了產品研發策略，進一步強調西餐特有的“全餐概念”，即不僅僅局限于比薩，而是包括餐前小吃、沙拉、主菜(比薩、意大利面、扒肉類等甜點和飲料的全面開發)并佐以套餐推廣形式培育消費習慣。這個策略的實施結果令人滿意，不僅提升了每單消費金額，更重要的是極大豐富了必勝客的產品選擇，從產品層面為“比薩專家”到“西式休閑餐飲專家”的提升奠定了堅實的基礎
2.必勝客組織結構
2.1必勝客組織構架
2004年5月下旬，中國百勝餐飲集團宣布：國內130多家必勝客分店的經營管理權已全部收回。必勝客中國區總經理羅維仁表示，必勝客以后將不采用加盟店經營的模式，而是由百勝總部統籌管理及業務擴張。
加盟是餐飲連鎖行業使用最為廣泛的一種商業模式，百勝這一逆反舉動意欲何為?有媒體稱，百勝結束與怡和集團的合約，是因為不滿意怡和集團在華南的擴張速度。截至合約期滿，怡和集團在華南地區只開設了19家必勝客餐廳，滯后于必勝客在全國的擴張速度和華南地區經濟的高速發展。另外，這些餐廳在運營上與百勝集團統一模式有出入，在品牌策略和市場策略上沒有很好地執行百勝集團的想法，比如在“歡樂餐廳”定位上雙方就很難達成默契。
另有人士分析，是特許加盟模式不能完成百勝的使命。必勝客在1990年進入中國，起先全是自己經營。即使在怡和集團進入之后，必勝客在中國大部分地區還是以自己經營為主。選擇兩條腿走路、兩種模式并存，是為了降低風險。即便是在特許經營方面開拓較早的肯德基也是走得小心翼翼，目前為止也只有40多家加盟店，占不到總數的5%。
必勝客目前尚未達到規模效益，叫停加盟是為了規避風險。但，特許經營之門不會永久性關閉，停止代理加盟，是想依靠百勝集團雄厚的實力、豐富的餐飲行業經驗，先把品牌做大做強。
2.2連鎖企業管理層次
必勝客餐廳按市場、區域、區劃分;每個市場，區域、區有其對應負責的MM、DM和AM 。級別由高到低 : Market Manager (市場經理)、District Manager (區域經理)、 Area Manager(區經理)、 Restaurant Manager (餐廳經理)。
3.必勝客經營環境及企業戰略目標
3.1必勝客全球營銷戰略
現代戰略營銷的核心就是被稱為STP營銷，即細分市場、選擇目標市場和產品(或服務)定位。也叫目標市場營銷戰略。它可以將營銷努力集中在最有可能使之滿意的顧客身上。
首先，要對行業進行充分的分析與研究。其次將企業內部存在的優勢、劣勢和外部存在的機會和威脅進行細致的分析。第三步，即確定一個適合企業的目標市場是至關重要的。
百勝全球餐飲集團當從集團角度將必勝客的市場定位確定后，隨后的各項操作將都會圍繞著這個定位進行。我們甚至可以猜想到，其選擇餐廳的位置、餐廳內的環境布置、廣告促銷的手段及產品的名稱等都將突出其休閑餐廳的定位，以使消費者能對這個定位有充分的了解。
強化必勝客是幽雅的休閑餐廳，便是該集團希望消費者對必勝客的休閑有更加深刻的記憶。引導目標市場消費者能力的企業將贏得市場。
和同門兄弟肯德基相比，必勝客顯得更加謹慎，甚至有些保守。關閉特許加盟之門讓業界對必勝客能否迅速擴張產生了一絲憂慮。但叫停特許經營于必勝客而言，利還是明顯大于弊的。
首先，必勝客和肯德基在定位上不同。肯德基是中檔快餐，必勝客是中高檔正餐，而且其品牌在中國尚待成熟，擴張能力頗受質疑。時下，關鍵的是要提升品牌含金量，而非盲目擴張。
其次，必勝客需要掌握直接控制權，建立一個統一協調的管理體系，從而完美體現和執行公司理念。否則，難以長遠發展。再次，叫停特許經營，依靠百勝集團雄厚的實力、豐富的行業經驗，走少而精，成熟一個發展一個的路子是正確的。最后，對于消費者而言，直營方式拋開了中間環節，產品質量會更有保證，價格也更加實惠。
3.2必勝客經營理念
從“休閑餐飲”到“歡樂餐廳”的理念演進理念一直在引領著必勝客的經營。
肯德基是快餐，目標是以快捷的服務促進顧客的高效率。必勝客的經營理念勾勒出的是一條從“休閑餐飲”到“歡樂餐廳”的發展軌跡。
“歡樂餐廳”是一種以“歡樂、休閑、舒適、情趣、品位”為主題的餐飲概念。其特色在于：顧客進入必勝客，不僅能夠享受到新鮮的比薩及其他特色食品，而且能產生與他人共享的愉悅，因為餐廳的氛圍讓人從視覺、心境上感到賞心悅目：熱情有度的服務，柔和溫馨的燈光，優雅悅耳的音樂，繽紛時尚的內部裝修，舒適雅致的桌椅等，一切都在凸顯餐廳“開心愉快、輕松愜意”的概念。
必勝客對“歡樂餐廳”的評語是：讓它成為顧客盡享快樂時光的理想場所，即使到下世紀，這一餐飲模式也將繼續作為必勝客可持續發展的典范。
歡樂餐廳，與其說是一種模式，不如說是一種理念。
3.必勝客之贏在“起點”
小紅帽作為VI標志的必勝客，目前已是全球最大的比薩專賣連鎖企業，在全球近百個國家，每日接待超過400萬位顧客，烤制170多萬個比薩餅。依托百勝集團強大的資金、運做實力，必勝客已在營業額和餐廳數量上成為全球第一的比薩連鎖餐廳企業。而在我國，必勝客也已在50多個城市開設了187家店鋪，成功的搶占了中高級快餐的至高點。是什么使必勝客能夠無往不勝呢?在筆者吳玉龍看來，必勝客能夠成功，不是贏在“過程”，而是贏在“起點”。
3.1品牌定位，運營體系的起點
品牌定位是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程與結果，它首先必須執行品牌識別，并要切中目標消費群，同時創造差異化的優勢。它是以競爭導向為基礎的，它選擇消費者重視但又未被直接競爭品牌所沒能占據的一個位置，挑選出跟競爭對手不一樣的活動，并為消費者提供一套獨特的價值。而縱觀國內時尚餐飲機構，惟有麥、肯(麥當勞、肯德基)兩品牌獨占熬頭。在這種情況下，必勝客惟有在品牌定位上與二者形成鮮明的差別才有可能占據自己的地盤。
我們不難看出，麥、肯在定位、消費群體及餐廳環境上有著較大的相似性。也正是這種相似性，使二者在選址、裝修、定價、食品體系等各方面無顯著差異。在這種情況下，必勝客若想與麥當勞及同宗兄弟肯德基發出挑戰無異于走入了同質化的怪圈。所以，必勝客劍走偏鋒，選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳，首先就是以正餐形式出現，有別于麥、肯所專長的快餐;其次，環境上更加注重品位與格調，有別于麥、肯的卡通化特點;再者，作為較高級的正餐，人均消費由20元左右上升為40~50元，從而使消費群體由年輕人及兒童升級為中青年白領。經過以上差異化的定位，使必勝客在整個運營體系的起點上與麥、肯有效劃分了地界，從而避免了競爭摩擦，也開創了屬于自己的藍海。
3.2品牌推廣，占領心智的起點
2000年7月21日，在哈薩克斯坦航天基地，高達200英尺、世界上最大的質子火箭發射成功。高達9米的必勝客全新標志，被噴制到60米長的火箭殼體，隨著火箭冉冉升空，來自世界各地的新聞媒體聚集發射現場，估計全球有5億觀眾通過電視實況轉播觀看了這一盛況，據說，這在航空史上還是第一次。更有趣的是，在由該火箭發射升空的太空服務艙內，一名太空旅行者和兩名宇航員將舉行一個特別的必勝客比薩聯歡會，為此，必勝客與一位“太空廚師”合作創制出了一種新式太空比薩。
從品牌推廣學上講，借助重大的活動、事件不僅可以增強品牌的知名度，還能夠有效拉伸品牌力，使品牌形象整體上得到一次飛躍。以上的場景描述發生在必勝客更換新標志的前夕，依托百勝集團強大的資金及策劃能力，必勝客在千禧年完成了史無前例的一次品牌推廣，同時也使必勝客中高端的定位更加明晰。而也正是這樣的策劃，使必勝客有效的與滑稽的麥當勞大叔與慈祥的山德士上校形成了認知上的差異，成功的占據了中高端消費者心智的起點。
此外實行大學生憑學生證8折優惠策略，成功拓展年輕消費群體，從2008年起在校大學本科、專科生憑有效學生證即可在國內任何一家必勝客歡樂餐廳享受全面8折優惠。事實上必勝客早在04年就逐步在全國的高校投放學生卡，提供大學生8折優惠，今年更進一步省卻了辦卡手續、用更為寬松的形式為大學生提供優惠服務。
大學生是必勝客積極培養的消費群體，我們歡迎所有大學生來必勝客歡樂餐廳領略西式休閑餐飲的特色，體會不同的餐飲文化和情調。”羅維仁說。
3.3體驗營銷，俘獲忠誠的起點
必勝客的每家餐廳為突出休閑的氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式的壁畫、壁爐狀的出餅臺、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的青年白領定制了許多游戲項目，比如在披薩上桌之前“沙拉吧”，拓展思維“裝配”出一份新鮮美味，以及各種沙拉大餐等等。而在服務方面，在客人被服務員領導餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右。這就是“必勝客”的距離式服務，有距離是為了在客人的感受上制造無距離。服務生的眼力很好，當客人有所需求時，他們會從客人的眼神里發現，從而帶來十分輕松美好的用餐體驗。
其次才是政府、媒體、各種行業協會等資源。由此可見，連鎖經營企業中人才的份量有多重。對于必勝客而言，開發二級市場要考慮的重中之重也是人力資源的問題。人才的匱乏已經成為了制約連鎖經營企業發展的瓶頸，由于連鎖經營的專業化特點，對于連鎖企業來說中層管理人員尤其稀缺，在必勝客亦是如此，特別是跑到二級市場，這個矛盾會更加突顯。比如店長，在我們接觸到的成長型連鎖企業幾乎是100%地提出欠缺店長，這也致使店長培訓非常熱門，企業也希望借此迅速培養出大量的優秀店長。當然，必勝客完善的培訓體系或許會起到比較大的作用。
