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【李維華講特許】百思買連鎖經(jīng)營如何瀕死而生？Renew?Blue到底干了什么？

時間：[2020-12-13]????來源：未知???? 作者：特許經(jīng)營第一網(wǎng)??點擊：

       2012年，在一度為全球最大的消費類電子零售商百思買（Best Buy）業(yè)績開始直線下滑（利潤曾在一個季度之內(nèi)驟降近90%；僅在2012年的第四財季，公司虧損高達17億美元，并關閉了50家門店），一眾人等都預言百思買即將死亡的當口，一個幾乎沒有零售業(yè)經(jīng)驗的百思買新進CEO即Hubert Joly （哈伯特•喬利）受命于危難之際，通過一系列銳意改革，使百思買起死回生，連續(xù)8個季度利潤增長，締造了零售企業(yè)十年來最大復蘇奇跡，被譽為是成功對抗電商的實體店典范。亞馬遜的首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)曾如此評價：“自從哈伯特來到百思買，這家公司一直很引人注目。”所以，這個典型的起死回生的商業(yè)奇跡案例值得復盤與借鑒。
       伯特•喬利的著名改革計劃名為“Renew Blue（藍色新生）”（注：因為百思買的標志性藍色，所以公司以藍Blue代表百思買）行動。那么，這個力挽狂瀾的奇跡般的商業(yè)計劃包括哪些內(nèi)容，或者說，哈伯特•喬利都干了些什么呢？筆者通過各種資料和網(wǎng)絡信息的分析與整理，羅列出如下幾條，以饗讀者：
       1、裁員、減少管理層級。
       2、重質不重量。具體行動有關閉不盈利的店面、壓縮連鎖經(jīng)營的網(wǎng)絡規(guī)模等，包括退出中國、歐洲等市場，專注于美國和加拿大的核心市場。
       3、降低成本，包括縮減差旅和辦公費用；把總部的四座大樓的其中一座放棄，把總部人員集中到其余三座大樓里辦公；取消體育贊助；取消部分廣告；優(yōu)化供應鏈；等。
       4、以亞馬遜等對標的價格為目標降低自己的產(chǎn)品價格，打價格戰(zhàn)。
       5、發(fā)揮實體店的優(yōu)勢以對抗日益崛起的電商們，具體的行動包括改善店內(nèi)的顧客服務、給實體店增加配送點的功能（送貨上門、允許顧客路邊取貨或店內(nèi)自提等）、提供技術人員到顧客家中進行電器的專業(yè)指導、安裝和維修等服務等等。
       6、和三星、微軟、蘋果等合作，開設大品牌的專門的店中店。
       7、加強培訓店內(nèi)人員，把導購或銷售人員改為“顧問”，使其在專業(yè)知識而不只是銷售能力上更強大。
       8、縮小開店面積，不再追求面積龐大的旗艦店。
       9、加大線上力度，發(fā)力O2O。
       10、在產(chǎn)品品類上下功夫，力求“人無我有，人有我新”的特色化。
       11、大力發(fā)展自有品牌，包括影雅（INSIGNIA），箭魚（Rocketfish），迪耐斯（DYNEX），Init等。
       12、標準化。比如在“家庭顧問”即上門服務的人員方面，百思買統(tǒng)一化和標準化了人員的駕駛車輛、敲門流程、禮儀、服裝、語言和甚至停留時間等幾乎每個方面。