國美新戰(zhàn)略全曝光：打造O2M全渠道零售商
時間：[2014-03-15]????來 源：中國經(jīng)營報???? 作 者：特許編輯??點擊：
2014年兩會，企業(yè)轉型、深化改革成為關鍵詞。李克強總理的政府工作報告提出，要增強內(nèi)需拉動經(jīng)濟的主引擎作用，把消費作為擴大內(nèi)需的主要著力點。由此，零售企業(yè)的轉型成為社會關注的焦點。本版文章將以國美的戰(zhàn)略轉型為案例，展示企業(yè)在微觀層面所做出的努力。
O2O戰(zhàn)場硝煙迷漫，在中國大的零售產(chǎn)業(yè)格局中，似乎整個話語權都在BAT（百度、阿里、騰訊）手里，甚至有輿論認為，曾經(jīng)叱詫風云的國美已是一個漸行漸遠的背影。
然而，勢能卻在背后默默裂變。當國內(nèi)的零售企業(yè)們還在一邊忍受虧損，一邊討論O2O的線上線下到底該如何構建、如何融合，如何做大數(shù)據(jù)和云計算的時候，國美卻以其優(yōu)異的年報業(yè)績回答了一切。
2014年1月20日，國美電器（00493.HK）發(fā)布的業(yè)績盈喜顯示，國美電器上市公司截至2013年全年盈利能力大幅攀升，多項零售核心指標均呈持續(xù)上升趨勢；上市公司可比門店同比增長預期超過12%，綜合毛利率預期超18%。而《中國經(jīng)營報》記者從國美電器3月1日在北京舉行的員工年會上獲取的信息表明，國美電器集團（含上市約60%，非上市約40%）2013年全年共實現(xiàn)銷售925億元，同比提升14%，凈利潤14多億元，而同店增長、綜合毛利基本與上市公司的業(yè)績盈喜報告一致。
只是，與眾不同的是，國美把支撐其業(yè)績的這套戰(zhàn)略不再稱為O2O，而是重新定義為“O2M全渠道零售戰(zhàn)略”。2014年3月5日，國美電器總裁王俊洲、高級副總裁何陽青接受本報記者獨家專訪時，詳細闡釋了O2M全渠道零售商的戰(zhàn)略設計及其背后邏輯。
1 國美新戰(zhàn)略：做O2M全渠道零售商
這是一個基于對中國零售市場未來發(fā)展趨勢的清晰判斷而做出的決策。
王俊洲告訴記者，隨著移動互聯(lián)的快速發(fā)展，帶來消費者行為碎片化的變化，這種變化直接導致消費者行為從選擇渠道轉變?yōu)檫x擇價值。未來渠道更多表現(xiàn)在客戶界面，而客戶界面后面的核心則是價值平臺。
由于顧客選擇終端界面進出更加自由方便，停留在一個渠道一站式購買商品的機會越來越少，而能給消費者帶來需求價值的專業(yè)性的渠道會不斷增加。
目前大家所推崇的O2O模式，可以說是互聯(lián)網(wǎng)時代的1.0版本，未來將會被2.0版本的O2M模式所替代，或者說O2M模式更加符合移動互聯(lián)對PC端的沖擊所帶來購物行為的變化。
何陽青補充道：“現(xiàn)在大家都在提O2O模式，但是，看看目前市場上供應鏈及渠道界面終端的現(xiàn)狀，天貓、亞馬遜、京東、易訊走的仍是線上的模式，雖然目前他們意識到做線下實體店的重要性，在布局線下方面有些動作，但要像國美、蘇寧一樣在全國開出幾千家店鋪卻不大容易。所以，在移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，以電商為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做的不是O2O，而是單一的平臺。”
“實際上，在中國零售市場上，無論是以線上為主體還是以線下為主體的零售商的O2O模式雖然談得很多，但卻缺少能夠證明這一模式成功的案例，至少目前沒有。”何陽青表示。
這恰恰正是國美的機會，在王俊洲看來，真正的全渠道零售商并不是O2O，而應該是O2M模式，即“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合式運營模式，而O2M全渠道零售商要掌握的核心是“價值平臺”。所謂的“價值平臺”就是是否掌握和擁有開放式的供應鏈平臺，這個供應鏈平臺的核心價值在于采購能力、物流能力和IT能力。國美這幾年雖然對外相對低調(diào)，但對內(nèi)卻非常高調(diào)的在建立“開放式供應鏈”這個決定零售核心競爭力的價值平臺。2013年國美也用良好的業(yè)績證明了打造供應鏈價值平臺是支撐未來O2M模式的正確性和可行性。
值得注意的是，就在國美電器發(fā)布業(yè)績快報后，國際投行高盛、花旗、瑞銀紛紛發(fā)表研究報告，看好國美的經(jīng)營策略。在高盛看來，國美盈利的關鍵在于差異化的市場轉型。
高盛表示，“國美一直在努力提升供應鏈管理和商品銷售能力，逐漸轉變?yōu)槿轿磺懒闶凵獭Ｓ行У漠a(chǎn)品差異化及高利潤產(chǎn)品的持續(xù)增長使得2013年第四季度毛利率超過18%，超出市場預期。”
王俊洲告訴記者，“基于消費者需求的不斷變化，國美的戰(zhàn)略一直在優(yōu)化。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，我們確實存在著學習、調(diào)整、完善的過程。應該說，O2M全渠道零售商戰(zhàn)略的確定讓我們看到行業(yè)的未來。因此，我們決定調(diào)整公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，從‘多渠道零售商’向‘全渠道零售商’的轉變。”
翻開國美去年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，就能看到國美關于O2O的說法。就在2013年7月，國美制定未來三年“整合資源、戰(zhàn)略至上”的發(fā)展戰(zhàn)略時，O2O也被提上前所未有的高度。在這一戰(zhàn)略中，國美確立了通過三年的時間，實現(xiàn)“線上線下融合的多渠道零售商”的目標。其戰(zhàn)略重點在于通過一個后臺（采購、物流網(wǎng)絡、售后服務網(wǎng)絡、會員、SAP信息系統(tǒng)）資源共享，來支撐線上線下互為銷售的平臺，實現(xiàn)O2O融合。
在王俊洲看來，互聯(lián)網(wǎng)時代的精神在于開放、協(xié)同、共享、共贏，在于通過大數(shù)據(jù)的分析，充分滿足不同渠道和不同客戶群體的個性化需求。因此，國美對原確定的“線上線下融合的多渠道零售商”戰(zhàn)略調(diào)整為“全渠道零售商”的戰(zhàn)略，即O2M。
事實證明，這并不是一個簡單地把移動終端放到全渠道里面的概、念炒作，因為O2M的前提需要強大的、充分滿足終端界面和客戶需求的價值鏈平臺為基礎。
2 借勢最強供應鏈打造價值平臺推動線上線下開放合作
按照國美做O2M“全渠道零售商”的戰(zhàn)略設計，國美將在線上線下展開廣泛協(xié)同性合作。在線下，除了國美自有的一級、二級門店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣場、地方連鎖等業(yè)態(tài)進行合作。在線上，除了國美在線的自營業(yè)務和平臺業(yè)務之外，國美還將與社會化電商平臺展開廣泛合作，加上移動終端與線上、線下的緊密融合，一種新的O2M模式開始浮出水面。
目前，國美已經(jīng)開啟了與百貨、地方大型超市的聯(lián)營合作，比如超市方面，與北京物美、浙江聯(lián)華的聯(lián)營合作，百貨方面與廣州摩登百貨和武漢國貿(mào)的合作。
以與摩登百貨的合作為例，1月13日，國美集團旗下廣州國美與摩登百貨達成戰(zhàn)略合作，摩登百貨旗下賣場的電器類銷售業(yè)務板塊，將由廣州國美營運，合作模式上則采用聯(lián)營扣點的方式。未來國美加快速度推廣這一模式。
對于這種合作模式，業(yè)內(nèi)人士認為，國美一方面可以利用百貨和超市現(xiàn)有的人流和場地，降低獨立開店成本。另一方面，可以依托其強大的供應鏈管理獲得額外利潤。而百貨和超市，能為其自身的客戶群帶來更加完整的品類需求和體驗，這完全是一個協(xié)同雙贏的商業(yè)合作模式。
而按照國美在線下的布局，今年國美計劃在一線城市進一步優(yōu)化網(wǎng)絡布局，在核心商圈空白點進一步開店，而針對社區(qū)店和虧損門店將進一步關店。同時在二線、三線城市加大開店步伐，完善二級網(wǎng)絡。2014年國美計劃新開門店200家，關閉無戰(zhàn)略意義的虧損店80家，全年實現(xiàn)門店正增長。
線上合作與線下合作的取意大致相同，都是要建立更加密集而有效的零售觸角，形成開放式、覆蓋廣的終端界面，滿足消費者更多的選擇及便利性的需求。王俊洲告訴記者，“未來零售業(yè)的發(fā)展，線上線下將是共存模式，但從趨勢上來看，地面店銷售的增長會低于線上增長的速度，因為線下規(guī)模基數(shù)大于線上。而線上和移動終端的快速發(fā)展與模式的逐步成熟，也將分割線下更多的消費群體。所以，線上電商和移動互聯(lián)的布局同樣重要。”
國內(nèi)知名電商研究機構中國電子商務研究中心發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2013年中國網(wǎng)絡零售交易規(guī)模達18851億元，同比增長42.8%，同時網(wǎng)絡零售市場規(guī)模在社會消費品零售總額中的占比由6.3%上升為8.04%。
針對外界對國美在線的各種質(zhì)疑，何陽青認為，國美在線的布局和針對電子商務未來發(fā)展的卡位策略清晰，之所以在此之前沒有大力度發(fā)展，主要有兩個原因：其一，國美一直在尋找電商可盈利的發(fā)展模式，目前虧損燒錢的模式并不健康，按現(xiàn)有同行模式快速發(fā)展是無法獲取未來的；其二，國美在尋找支撐線上快速發(fā)展的價值平臺，這個價值平臺已經(jīng)找到，目前是快速做大做強的時候。從競爭的角度，競爭的核心不在界面，而是在于是否擁有能為界面和消費者體驗提供的價值平臺，我們內(nèi)部叫“供應鏈價值平臺”。
2014年，國美要強化線上的銷售業(yè)績，除了國美在線的發(fā)力之外（今年將有大動作，請關注《中國經(jīng)營報》后續(xù)報道），還會采取開放、協(xié)同的方式與眾多線上平臺渠道合作。目前，國美已在天貓上開店，接下來還會與其他平臺的互聯(lián)網(wǎng)渠道進行深度合作。
需要說明的是，國美之所以敢于制定并提出這樣一種全渠道開放共贏的合作策略，正是基于國美差異化的競爭策略及業(yè)界所稱的強大的供應鏈管理體系。“我們的采購成本可以做到業(yè)內(nèi)最低，同時在全國各地有完善的物流基地，加上我們目前擁有全世界最先進的零售IT系統(tǒng)以及大數(shù)據(jù)中心對于消費者需求的趨勢把握，可以在產(chǎn)業(yè)鏈形成互利共贏的有效合作。”何陽青表示。
國際投行瑞銀就表示，“在供應鏈方面，國美旨在加速庫存周轉率及提高實體店的‘訂單滿足率’，正在將其物流模式從基于城市轉變?yōu)榛趨^(qū)域，并把物流效率做到最高，體現(xiàn)了其差異化的市場轉型。”
而據(jù)記者了解，在過去三年內(nèi)，國美為打造這一供應鏈體系曾經(jīng)投入了大量的人力、物力，并聘請全球著名咨詢機構麥肯錫進行設計和規(guī)劃，苦練內(nèi)功，這也是過去幾年來國美對外少于發(fā)聲的原因之一。
按照國美的戰(zhàn)略設計，供應鏈是將原只為自身渠道服務的封閉式供應鏈平臺，調(diào)整為開放的供應鏈平臺，該平臺不僅滿足線上線下的自營需求，同時滿足對線上+線下+移動終端+其他社會化渠道的需求。
王俊洲告訴記者，“支撐這一戰(zhàn)略的核心在于能否在開放式的供應鏈價值平臺上做大做強”。
顯然，在當前中國的零售產(chǎn)業(yè)格局中，這將是一個更加開放、協(xié)同、共贏的模式，是對互聯(lián)網(wǎng)思維的真正理解。
3 專注消費類電子專業(yè)化背后一石三鳥
值得注意的是，在“O2M全渠道零售商”戰(zhàn)略之上，國美還對自己的品類經(jīng)營有嚴格的定位。
“區(qū)別于其他零售電商‘跨品類、多元化’的定位，國美的O2M更加專注于消費類電子產(chǎn)品。”王俊洲告訴記者。
事實上，這樣做有多重好處。“首先，專注消費類電子是國美的本業(yè)，國美在這一領域有28年的數(shù)據(jù)積累和豐富的經(jīng)驗，對于消費者的需求、嗜好有準確的把握，這種把握可以反過來優(yōu)化整個供應鏈體系，實現(xiàn)最快的庫存周轉，說白了，就是國美用‘大數(shù)據(jù)’打通了整個供應鏈的結構，這方面的差異化優(yōu)勢，是所有其他競爭對手所不具備的。”（有關國美的“大數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略，請關注《中國經(jīng)營報》后續(xù)報道）。
其次，聚焦主業(yè)，回歸零售本質(zhì)，專注創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，同時也留下了合作的空間。“我們不做弱弱聯(lián)合，要做，就要強強聯(lián)合，但如果我們想做全能冠軍，強者就不會跟我們合作了，這也是我們在戰(zhàn)略上不選擇跨消費電子品類的重要原因。”王俊洲說。
“再次，也是最重要的一點，那就是消費類電子我們已經(jīng)具備高效率、低成本、規(guī)模化的核心競爭力。這種競爭力確保了我們在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的合理利潤，企業(yè)的核心是要創(chuàng)造利潤，這不僅是對企業(yè)自身負責，更是企業(yè)的社會責任，我們不走虧損的路線。”
同時，在何陽青看來，消費類電子還有巨大的產(chǎn)品開發(fā)空間，“美國百思買的商品毛利率能做到25%，我們目前才做到18%，還有很大的差距。分析百思買的案例，可以看到其很大一部分的利潤來源于消費類電子的零配件方面，這也是國美未來潛在的巨大市場，也是我們進一步提升盈利水平的機會。”
據(jù)何陽青透露，“盡管目前電子配件市場分散，中關村[-0.73% 資金 研報]有、電子城[-1.41% 資金 研報]有、超市有、二手市場有、網(wǎng)上也有，但未來的趨勢是消費者選擇的便利性，這將為國美提供機會整合這一市場。”
除了消費類電子本身的產(chǎn)品拓展之外，國美認為消費類電子市場還有很好的成長空間。
“根據(jù)第三方市場調(diào)查公司提供的數(shù)據(jù)，目前國內(nèi)消費人群既在線上購買也在線下購買的交集只有約15%，這意味著大量的人還是在線下購買。而以新加坡、中國香港、日本為參照，他們的地面店做得都很好，這是因為他們把線下的體驗做到了極致，但中國零售市場在這方面做得還不夠，比如價格是否可以持續(xù)降低，比如專業(yè)人員的服務能力，比如商品的規(guī)格段是否充分，給消費者留下的主觀感覺，后臺物流送貨安裝的效率，客戶需求的及時解決能力等等。”何陽青說。
不過，王俊洲也表示，“專注消費類電子，并不代表我們放棄其他品類的經(jīng)營，考慮到消費者的需求，我們會在線上進行跨品類擴展，但在線下，一定是以消費類電子為主。這將是國美很長一段時間需要堅守的戰(zhàn)略。”
4 國美戰(zhàn)略贏得廠商認同
事實證明，國美戰(zhàn)略正在得到制造商的普遍認同。2014年家電廠商大佬紛紛親自到訪國美，雙方形成深度戰(zhàn)略合作，并簽下歷史性大單。
2014年2月初，格力電器[-0.64% 資金 研報]董事長兼總裁董明珠親赴國美，此舉被外界高度關注，雙方開啟了一個新的合作時代。而來自國美內(nèi)部的消息，格力與國美的簽單突破了80億元。
據(jù)透露，“國美和格力雖然已經(jīng)有了好幾年的合作，但董明珠至少已經(jīng)十年沒有到過國美、蘇寧等大型連鎖渠道，這次董明珠親率團隊出馬，暗示了她對國美之間合作關系的重視程度。”
而從國美方面來看，格力空調(diào)占據(jù)國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)40%以上的市場份額，不與格力合作，就相當于剝奪了消費者在空調(diào)方面的選擇權，就不是一個專業(yè)的空調(diào)零售商。本著滿足消費者需求的核心，國美方面也非常重視這一合作。
在合作方式上，國美和格力展開更加深度戰(zhàn)略合作，比如根據(jù)國美對消費者的研究，專門定制專供國美銷售的空調(diào)。
時隔一周，國美核心管理團隊及全國分公司總經(jīng)理前往格力拜訪學習，“目前兩家公司內(nèi)部都在進行相互學習，除了雙方總部層面，在具體操盤的各個分公司之間已經(jīng)進行全面對接。”何陽青說。
不僅如此，2014年2月15日，TCL董事長李東生也帶領核心團隊親自到訪國美，以其旗下華星光電獨有的大屏智能技術與國美展開合作，雙方達成以國美作為最核心渠道來推廣TCL智能大屏的普及，國美將在門店終端的展示體驗上給予最充分展示。雙方制定了在規(guī)模上快速放量策略，并簽下了120萬臺的突破性目標。不僅如此，TCL還把其空調(diào)產(chǎn)品作為國美獨家運營的商品。
2014年2月，青島海爾[2.16% 資金 研報]輪值總裁梁海山及海爾核心團隊來到國美，開啟了有關全品類的深度合作計劃，特別是在小家電和彩電品類形成了雙方協(xié)同的深度合作方式，國美在海爾的銷售規(guī)模上將突破156億元。
就在3月7日，美的集團董事局主席兼總裁方洪波也到訪國美，有消息稱，美的將與國美開始為期3年、總額高達660億元的全品類（包括小家電在內(nèi)）的合作計劃。
不過，市場環(huán)境的變化，消費者需求的變化，正在重塑整個零售產(chǎn)業(yè)的鏈條，國美與各廠商的關系也正在發(fā)生質(zhì)的變化，以前只是簡單的采購和供貨關系。但現(xiàn)在，國美已經(jīng)從單純的零售終端，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸到了原材料、研發(fā)、生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)，與廠商的合作也更加深入而多樣。
“我們了解消費者的需求，知道消費者傾向選擇什么規(guī)格、什么功能的產(chǎn)品，知道消費者能夠接受的價格，然后根據(jù)這一價格反過來進行全球范圍的采購，尋找性價比最優(yōu)的原材料，進行研發(fā)設計和生產(chǎn)。”王俊洲坦言，市場價格并不由制造商和零售企業(yè)制定，而是由消費者制定的，明白這個道理，零售企業(yè)要想擴大利潤，只能是提升效率和控制采購成本，這也是國美向產(chǎn)業(yè)鏈延伸的背后邏輯。
顯然，這一邏輯獲得了市場的認可，家電大佬們的到來，開啟了這一戰(zhàn)略思路下的深度合作，并驗證著國美O2M戰(zhàn)略背后所能創(chuàng)造的協(xié)同效應。
5 零售業(yè)本質(zhì)：滿足消費者需求
“無論國美的戰(zhàn)略規(guī)劃如何調(diào)整，核心只有一個，那就是實實在在滿足消費者的需求。”王俊洲告訴記者。
這個在何陽青最初看來還有些虛頭巴腦的說法，隨著戰(zhàn)略設計的逐漸深入，滿足消費者需求的戰(zhàn)略正日益突顯。
“這聽起來有點虛，但卻是不爭的真理。在企業(yè)運營中，無論是商品的供應、產(chǎn)品的宣傳、門店的商品展示，售后、安裝、服務，還是產(chǎn)品的規(guī)格、性能、定價，其實統(tǒng)統(tǒng)都是由消費者決定的。秉承這一思路，國美的所有策略都以此為終極追求。”
“我們提出要做O2M的全渠道營銷，也是為了消費者的便利性選擇，現(xiàn)在有些消費者在一個offline看，在另一個online上買，還借助mobile來提供大量的資訊，所以我們認為O2M配合起來，才能為消費者提供最佳服務。”何陽青表示。
目前國美體現(xiàn)在mobile端的成果顯著，全國1585個店鋪，已經(jīng)全部鋪設WIFI，并提供顯示終端為消費者提供比價服務，除了比價，移動終端還承擔著產(chǎn)品性能介紹、購物流程指導、其他消費者信息反饋，同時也可以直接在移動終端上下單購買等眾多功能。包括其以大數(shù)據(jù)打通的供應鏈，以及向產(chǎn)業(yè)鏈上游的布局和延伸，宗旨也只有一個，即滿足消費者的需求。
“中國幾千年的商業(yè)文明歷史告訴我們，作為商人，只有借助社會的發(fā)展與進步，不斷利用科技、經(jīng)濟、信息和技術，更好地滿足消費者的需求，減少消費者在消費過程中所做的妥協(xié)，才能為消費者創(chuàng)造價值，在我們看來，這是零售業(yè)的本質(zhì)，是所有商業(yè)模式的基礎。正如莊子所言，不離其中，謂之天下。” 王俊洲表示。
O2O戰(zhàn)場硝煙迷漫，在中國大的零售產(chǎn)業(yè)格局中，似乎整個話語權都在BAT（百度、阿里、騰訊）手里，甚至有輿論認為，曾經(jīng)叱詫風云的國美已是一個漸行漸遠的背影。
然而，勢能卻在背后默默裂變。當國內(nèi)的零售企業(yè)們還在一邊忍受虧損，一邊討論O2O的線上線下到底該如何構建、如何融合，如何做大數(shù)據(jù)和云計算的時候，國美卻以其優(yōu)異的年報業(yè)績回答了一切。
2014年1月20日，國美電器（00493.HK）發(fā)布的業(yè)績盈喜顯示，國美電器上市公司截至2013年全年盈利能力大幅攀升，多項零售核心指標均呈持續(xù)上升趨勢；上市公司可比門店同比增長預期超過12%，綜合毛利率預期超18%。而《中國經(jīng)營報》記者從國美電器3月1日在北京舉行的員工年會上獲取的信息表明，國美電器集團（含上市約60%，非上市約40%）2013年全年共實現(xiàn)銷售925億元，同比提升14%，凈利潤14多億元，而同店增長、綜合毛利基本與上市公司的業(yè)績盈喜報告一致。
只是，與眾不同的是，國美把支撐其業(yè)績的這套戰(zhàn)略不再稱為O2O，而是重新定義為“O2M全渠道零售戰(zhàn)略”。2014年3月5日，國美電器總裁王俊洲、高級副總裁何陽青接受本報記者獨家專訪時，詳細闡釋了O2M全渠道零售商的戰(zhàn)略設計及其背后邏輯。
1 國美新戰(zhàn)略：做O2M全渠道零售商
這是一個基于對中國零售市場未來發(fā)展趨勢的清晰判斷而做出的決策。
王俊洲告訴記者，隨著移動互聯(lián)的快速發(fā)展，帶來消費者行為碎片化的變化，這種變化直接導致消費者行為從選擇渠道轉變?yōu)檫x擇價值。未來渠道更多表現(xiàn)在客戶界面，而客戶界面后面的核心則是價值平臺。
由于顧客選擇終端界面進出更加自由方便，停留在一個渠道一站式購買商品的機會越來越少，而能給消費者帶來需求價值的專業(yè)性的渠道會不斷增加。
目前大家所推崇的O2O模式，可以說是互聯(lián)網(wǎng)時代的1.0版本，未來將會被2.0版本的O2M模式所替代，或者說O2M模式更加符合移動互聯(lián)對PC端的沖擊所帶來購物行為的變化。
何陽青補充道：“現(xiàn)在大家都在提O2O模式，但是，看看目前市場上供應鏈及渠道界面終端的現(xiàn)狀，天貓、亞馬遜、京東、易訊走的仍是線上的模式，雖然目前他們意識到做線下實體店的重要性，在布局線下方面有些動作，但要像國美、蘇寧一樣在全國開出幾千家店鋪卻不大容易。所以，在移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，以電商為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做的不是O2O，而是單一的平臺。”
“實際上，在中國零售市場上，無論是以線上為主體還是以線下為主體的零售商的O2O模式雖然談得很多，但卻缺少能夠證明這一模式成功的案例，至少目前沒有。”何陽青表示。
這恰恰正是國美的機會，在王俊洲看來，真正的全渠道零售商并不是O2O，而應該是O2M模式，即“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合式運營模式，而O2M全渠道零售商要掌握的核心是“價值平臺”。所謂的“價值平臺”就是是否掌握和擁有開放式的供應鏈平臺，這個供應鏈平臺的核心價值在于采購能力、物流能力和IT能力。國美這幾年雖然對外相對低調(diào)，但對內(nèi)卻非常高調(diào)的在建立“開放式供應鏈”這個決定零售核心競爭力的價值平臺。2013年國美也用良好的業(yè)績證明了打造供應鏈價值平臺是支撐未來O2M模式的正確性和可行性。
值得注意的是，就在國美電器發(fā)布業(yè)績快報后，國際投行高盛、花旗、瑞銀紛紛發(fā)表研究報告，看好國美的經(jīng)營策略。在高盛看來，國美盈利的關鍵在于差異化的市場轉型。
高盛表示，“國美一直在努力提升供應鏈管理和商品銷售能力，逐漸轉變?yōu)槿轿磺懒闶凵獭Ｓ行У漠a(chǎn)品差異化及高利潤產(chǎn)品的持續(xù)增長使得2013年第四季度毛利率超過18%，超出市場預期。”
王俊洲告訴記者，“基于消費者需求的不斷變化，國美的戰(zhàn)略一直在優(yōu)化。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，我們確實存在著學習、調(diào)整、完善的過程。應該說，O2M全渠道零售商戰(zhàn)略的確定讓我們看到行業(yè)的未來。因此，我們決定調(diào)整公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，從‘多渠道零售商’向‘全渠道零售商’的轉變。”
翻開國美去年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，就能看到國美關于O2O的說法。就在2013年7月，國美制定未來三年“整合資源、戰(zhàn)略至上”的發(fā)展戰(zhàn)略時，O2O也被提上前所未有的高度。在這一戰(zhàn)略中，國美確立了通過三年的時間，實現(xiàn)“線上線下融合的多渠道零售商”的目標。其戰(zhàn)略重點在于通過一個后臺（采購、物流網(wǎng)絡、售后服務網(wǎng)絡、會員、SAP信息系統(tǒng)）資源共享，來支撐線上線下互為銷售的平臺，實現(xiàn)O2O融合。
在王俊洲看來，互聯(lián)網(wǎng)時代的精神在于開放、協(xié)同、共享、共贏，在于通過大數(shù)據(jù)的分析，充分滿足不同渠道和不同客戶群體的個性化需求。因此，國美對原確定的“線上線下融合的多渠道零售商”戰(zhàn)略調(diào)整為“全渠道零售商”的戰(zhàn)略，即O2M。
事實證明，這并不是一個簡單地把移動終端放到全渠道里面的概、念炒作，因為O2M的前提需要強大的、充分滿足終端界面和客戶需求的價值鏈平臺為基礎。
2 借勢最強供應鏈打造價值平臺推動線上線下開放合作
按照國美做O2M“全渠道零售商”的戰(zhàn)略設計，國美將在線上線下展開廣泛協(xié)同性合作。在線下，除了國美自有的一級、二級門店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣場、地方連鎖等業(yè)態(tài)進行合作。在線上，除了國美在線的自營業(yè)務和平臺業(yè)務之外，國美還將與社會化電商平臺展開廣泛合作，加上移動終端與線上、線下的緊密融合，一種新的O2M模式開始浮出水面。
目前，國美已經(jīng)開啟了與百貨、地方大型超市的聯(lián)營合作，比如超市方面，與北京物美、浙江聯(lián)華的聯(lián)營合作，百貨方面與廣州摩登百貨和武漢國貿(mào)的合作。
以與摩登百貨的合作為例，1月13日，國美集團旗下廣州國美與摩登百貨達成戰(zhàn)略合作，摩登百貨旗下賣場的電器類銷售業(yè)務板塊，將由廣州國美營運，合作模式上則采用聯(lián)營扣點的方式。未來國美加快速度推廣這一模式。
對于這種合作模式，業(yè)內(nèi)人士認為，國美一方面可以利用百貨和超市現(xiàn)有的人流和場地，降低獨立開店成本。另一方面，可以依托其強大的供應鏈管理獲得額外利潤。而百貨和超市，能為其自身的客戶群帶來更加完整的品類需求和體驗，這完全是一個協(xié)同雙贏的商業(yè)合作模式。
而按照國美在線下的布局，今年國美計劃在一線城市進一步優(yōu)化網(wǎng)絡布局，在核心商圈空白點進一步開店，而針對社區(qū)店和虧損門店將進一步關店。同時在二線、三線城市加大開店步伐，完善二級網(wǎng)絡。2014年國美計劃新開門店200家，關閉無戰(zhàn)略意義的虧損店80家，全年實現(xiàn)門店正增長。
線上合作與線下合作的取意大致相同，都是要建立更加密集而有效的零售觸角，形成開放式、覆蓋廣的終端界面，滿足消費者更多的選擇及便利性的需求。王俊洲告訴記者，“未來零售業(yè)的發(fā)展，線上線下將是共存模式，但從趨勢上來看，地面店銷售的增長會低于線上增長的速度，因為線下規(guī)模基數(shù)大于線上。而線上和移動終端的快速發(fā)展與模式的逐步成熟，也將分割線下更多的消費群體。所以，線上電商和移動互聯(lián)的布局同樣重要。”
國內(nèi)知名電商研究機構中國電子商務研究中心發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2013年中國網(wǎng)絡零售交易規(guī)模達18851億元，同比增長42.8%，同時網(wǎng)絡零售市場規(guī)模在社會消費品零售總額中的占比由6.3%上升為8.04%。
針對外界對國美在線的各種質(zhì)疑，何陽青認為，國美在線的布局和針對電子商務未來發(fā)展的卡位策略清晰，之所以在此之前沒有大力度發(fā)展，主要有兩個原因：其一，國美一直在尋找電商可盈利的發(fā)展模式，目前虧損燒錢的模式并不健康，按現(xiàn)有同行模式快速發(fā)展是無法獲取未來的；其二，國美在尋找支撐線上快速發(fā)展的價值平臺，這個價值平臺已經(jīng)找到，目前是快速做大做強的時候。從競爭的角度，競爭的核心不在界面，而是在于是否擁有能為界面和消費者體驗提供的價值平臺，我們內(nèi)部叫“供應鏈價值平臺”。
2014年，國美要強化線上的銷售業(yè)績，除了國美在線的發(fā)力之外（今年將有大動作，請關注《中國經(jīng)營報》后續(xù)報道），還會采取開放、協(xié)同的方式與眾多線上平臺渠道合作。目前，國美已在天貓上開店，接下來還會與其他平臺的互聯(lián)網(wǎng)渠道進行深度合作。
需要說明的是，國美之所以敢于制定并提出這樣一種全渠道開放共贏的合作策略，正是基于國美差異化的競爭策略及業(yè)界所稱的強大的供應鏈管理體系。“我們的采購成本可以做到業(yè)內(nèi)最低，同時在全國各地有完善的物流基地，加上我們目前擁有全世界最先進的零售IT系統(tǒng)以及大數(shù)據(jù)中心對于消費者需求的趨勢把握，可以在產(chǎn)業(yè)鏈形成互利共贏的有效合作。”何陽青表示。
國際投行瑞銀就表示，“在供應鏈方面，國美旨在加速庫存周轉率及提高實體店的‘訂單滿足率’，正在將其物流模式從基于城市轉變?yōu)榛趨^(qū)域，并把物流效率做到最高，體現(xiàn)了其差異化的市場轉型。”
而據(jù)記者了解，在過去三年內(nèi)，國美為打造這一供應鏈體系曾經(jīng)投入了大量的人力、物力，并聘請全球著名咨詢機構麥肯錫進行設計和規(guī)劃，苦練內(nèi)功，這也是過去幾年來國美對外少于發(fā)聲的原因之一。
按照國美的戰(zhàn)略設計，供應鏈是將原只為自身渠道服務的封閉式供應鏈平臺，調(diào)整為開放的供應鏈平臺，該平臺不僅滿足線上線下的自營需求，同時滿足對線上+線下+移動終端+其他社會化渠道的需求。
王俊洲告訴記者，“支撐這一戰(zhàn)略的核心在于能否在開放式的供應鏈價值平臺上做大做強”。
顯然，在當前中國的零售產(chǎn)業(yè)格局中，這將是一個更加開放、協(xié)同、共贏的模式，是對互聯(lián)網(wǎng)思維的真正理解。
3 專注消費類電子專業(yè)化背后一石三鳥
值得注意的是，在“O2M全渠道零售商”戰(zhàn)略之上，國美還對自己的品類經(jīng)營有嚴格的定位。
“區(qū)別于其他零售電商‘跨品類、多元化’的定位，國美的O2M更加專注于消費類電子產(chǎn)品。”王俊洲告訴記者。
事實上，這樣做有多重好處。“首先，專注消費類電子是國美的本業(yè)，國美在這一領域有28年的數(shù)據(jù)積累和豐富的經(jīng)驗，對于消費者的需求、嗜好有準確的把握，這種把握可以反過來優(yōu)化整個供應鏈體系，實現(xiàn)最快的庫存周轉，說白了，就是國美用‘大數(shù)據(jù)’打通了整個供應鏈的結構，這方面的差異化優(yōu)勢，是所有其他競爭對手所不具備的。”（有關國美的“大數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略，請關注《中國經(jīng)營報》后續(xù)報道）。
其次，聚焦主業(yè)，回歸零售本質(zhì)，專注創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，同時也留下了合作的空間。“我們不做弱弱聯(lián)合，要做，就要強強聯(lián)合，但如果我們想做全能冠軍，強者就不會跟我們合作了，這也是我們在戰(zhàn)略上不選擇跨消費電子品類的重要原因。”王俊洲說。
“再次，也是最重要的一點，那就是消費類電子我們已經(jīng)具備高效率、低成本、規(guī)模化的核心競爭力。這種競爭力確保了我們在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的合理利潤，企業(yè)的核心是要創(chuàng)造利潤，這不僅是對企業(yè)自身負責，更是企業(yè)的社會責任，我們不走虧損的路線。”
同時，在何陽青看來，消費類電子還有巨大的產(chǎn)品開發(fā)空間，“美國百思買的商品毛利率能做到25%，我們目前才做到18%，還有很大的差距。分析百思買的案例，可以看到其很大一部分的利潤來源于消費類電子的零配件方面，這也是國美未來潛在的巨大市場，也是我們進一步提升盈利水平的機會。”
據(jù)何陽青透露，“盡管目前電子配件市場分散，中關村[-0.73% 資金 研報]有、電子城[-1.41% 資金 研報]有、超市有、二手市場有、網(wǎng)上也有，但未來的趨勢是消費者選擇的便利性，這將為國美提供機會整合這一市場。”
除了消費類電子本身的產(chǎn)品拓展之外，國美認為消費類電子市場還有很好的成長空間。
“根據(jù)第三方市場調(diào)查公司提供的數(shù)據(jù)，目前國內(nèi)消費人群既在線上購買也在線下購買的交集只有約15%，這意味著大量的人還是在線下購買。而以新加坡、中國香港、日本為參照，他們的地面店做得都很好，這是因為他們把線下的體驗做到了極致，但中國零售市場在這方面做得還不夠，比如價格是否可以持續(xù)降低，比如專業(yè)人員的服務能力，比如商品的規(guī)格段是否充分，給消費者留下的主觀感覺，后臺物流送貨安裝的效率，客戶需求的及時解決能力等等。”何陽青說。
不過，王俊洲也表示，“專注消費類電子，并不代表我們放棄其他品類的經(jīng)營，考慮到消費者的需求，我們會在線上進行跨品類擴展，但在線下，一定是以消費類電子為主。這將是國美很長一段時間需要堅守的戰(zhàn)略。”
4 國美戰(zhàn)略贏得廠商認同
事實證明，國美戰(zhàn)略正在得到制造商的普遍認同。2014年家電廠商大佬紛紛親自到訪國美，雙方形成深度戰(zhàn)略合作，并簽下歷史性大單。
2014年2月初，格力電器[-0.64% 資金 研報]董事長兼總裁董明珠親赴國美，此舉被外界高度關注，雙方開啟了一個新的合作時代。而來自國美內(nèi)部的消息，格力與國美的簽單突破了80億元。
據(jù)透露，“國美和格力雖然已經(jīng)有了好幾年的合作，但董明珠至少已經(jīng)十年沒有到過國美、蘇寧等大型連鎖渠道，這次董明珠親率團隊出馬，暗示了她對國美之間合作關系的重視程度。”
而從國美方面來看，格力空調(diào)占據(jù)國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)40%以上的市場份額，不與格力合作，就相當于剝奪了消費者在空調(diào)方面的選擇權，就不是一個專業(yè)的空調(diào)零售商。本著滿足消費者需求的核心，國美方面也非常重視這一合作。
在合作方式上，國美和格力展開更加深度戰(zhàn)略合作，比如根據(jù)國美對消費者的研究，專門定制專供國美銷售的空調(diào)。
時隔一周，國美核心管理團隊及全國分公司總經(jīng)理前往格力拜訪學習，“目前兩家公司內(nèi)部都在進行相互學習，除了雙方總部層面，在具體操盤的各個分公司之間已經(jīng)進行全面對接。”何陽青說。
不僅如此，2014年2月15日，TCL董事長李東生也帶領核心團隊親自到訪國美，以其旗下華星光電獨有的大屏智能技術與國美展開合作，雙方達成以國美作為最核心渠道來推廣TCL智能大屏的普及，國美將在門店終端的展示體驗上給予最充分展示。雙方制定了在規(guī)模上快速放量策略，并簽下了120萬臺的突破性目標。不僅如此，TCL還把其空調(diào)產(chǎn)品作為國美獨家運營的商品。
2014年2月，青島海爾[2.16% 資金 研報]輪值總裁梁海山及海爾核心團隊來到國美，開啟了有關全品類的深度合作計劃，特別是在小家電和彩電品類形成了雙方協(xié)同的深度合作方式，國美在海爾的銷售規(guī)模上將突破156億元。
就在3月7日，美的集團董事局主席兼總裁方洪波也到訪國美，有消息稱，美的將與國美開始為期3年、總額高達660億元的全品類（包括小家電在內(nèi)）的合作計劃。
不過，市場環(huán)境的變化，消費者需求的變化，正在重塑整個零售產(chǎn)業(yè)的鏈條，國美與各廠商的關系也正在發(fā)生質(zhì)的變化，以前只是簡單的采購和供貨關系。但現(xiàn)在，國美已經(jīng)從單純的零售終端，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸到了原材料、研發(fā)、生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)，與廠商的合作也更加深入而多樣。
“我們了解消費者的需求，知道消費者傾向選擇什么規(guī)格、什么功能的產(chǎn)品，知道消費者能夠接受的價格，然后根據(jù)這一價格反過來進行全球范圍的采購，尋找性價比最優(yōu)的原材料，進行研發(fā)設計和生產(chǎn)。”王俊洲坦言，市場價格并不由制造商和零售企業(yè)制定，而是由消費者制定的，明白這個道理，零售企業(yè)要想擴大利潤，只能是提升效率和控制采購成本，這也是國美向產(chǎn)業(yè)鏈延伸的背后邏輯。
顯然，這一邏輯獲得了市場的認可，家電大佬們的到來，開啟了這一戰(zhàn)略思路下的深度合作，并驗證著國美O2M戰(zhàn)略背后所能創(chuàng)造的協(xié)同效應。
5 零售業(yè)本質(zhì)：滿足消費者需求
“無論國美的戰(zhàn)略規(guī)劃如何調(diào)整，核心只有一個，那就是實實在在滿足消費者的需求。”王俊洲告訴記者。
這個在何陽青最初看來還有些虛頭巴腦的說法，隨著戰(zhàn)略設計的逐漸深入，滿足消費者需求的戰(zhàn)略正日益突顯。
“這聽起來有點虛，但卻是不爭的真理。在企業(yè)運營中，無論是商品的供應、產(chǎn)品的宣傳、門店的商品展示，售后、安裝、服務，還是產(chǎn)品的規(guī)格、性能、定價，其實統(tǒng)統(tǒng)都是由消費者決定的。秉承這一思路，國美的所有策略都以此為終極追求。”
“我們提出要做O2M的全渠道營銷，也是為了消費者的便利性選擇，現(xiàn)在有些消費者在一個offline看，在另一個online上買，還借助mobile來提供大量的資訊，所以我們認為O2M配合起來，才能為消費者提供最佳服務。”何陽青表示。
目前國美體現(xiàn)在mobile端的成果顯著，全國1585個店鋪，已經(jīng)全部鋪設WIFI，并提供顯示終端為消費者提供比價服務，除了比價，移動終端還承擔著產(chǎn)品性能介紹、購物流程指導、其他消費者信息反饋，同時也可以直接在移動終端上下單購買等眾多功能。包括其以大數(shù)據(jù)打通的供應鏈，以及向產(chǎn)業(yè)鏈上游的布局和延伸，宗旨也只有一個，即滿足消費者的需求。
“中國幾千年的商業(yè)文明歷史告訴我們，作為商人，只有借助社會的發(fā)展與進步，不斷利用科技、經(jīng)濟、信息和技術，更好地滿足消費者的需求，減少消費者在消費過程中所做的妥協(xié)，才能為消費者創(chuàng)造價值，在我們看來，這是零售業(yè)的本質(zhì)，是所有商業(yè)模式的基礎。正如莊子所言，不離其中，謂之天下。” 王俊洲表示。
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