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在呼和浩特，幾乎沒有人不知曉牛根生。牛根生與他創(chuàng)造的蒙牛品牌，隨著乳香飄飄，從草原走向了大江南北。2006年8月8日上午，中國改革開放25年以來最隆重的品牌評選活動在北京人民大會堂三樓金色大廳隆重揭曉。蒙牛、海爾、聯(lián)想等企業(yè)獲得“中國25大典范品牌企業(yè)”大獎，蒙牛集團董事長牛根生與張瑞敏、柳傳志等人獲得“中國25大功勛品牌人物”大獎。

認(rèn)清品牌的“三大死穴”

有利于保護(hù)品牌

“凡事，只要把死都想清楚了，你就能活得明白。”一個品牌也是這樣，知道什么是死路一條，也許就能殺出一條活路來。這是牛根生常說的一句“名言”。

上個世紀(jì)80年代初，日本經(jīng)濟學(xué)家小宮隆太郎考察中國后，曾經(jīng)宣布過一個讓世界震驚的結(jié)論：中國沒有企業(yè)。之后的20多年，中國夜以繼日、快馬加鞭，誕生了太多的企業(yè)，可是也死掉了太多的品牌。

這些“品牌先烈”，有的個頭比蒙牛還大，牌子比蒙牛還響，可是它們死了。所以，牛根生認(rèn)為，對于辦企業(yè)的人來說，“天字第一號”的任務(wù)是怎樣保證品牌不死，只有在寒風(fēng)里巋然不動、冰雪里照樣發(fā)芽，春天里你才有機會成為最美的那一枝。

按照牛根生的觀點，品牌有3大“死穴”，跳出來就活，跳不出就死。

死穴之一

只重有形資源，不重?zé)o形資產(chǎn)

市場上的產(chǎn)品成千上萬，你最先注意的是哪一個?牛根生認(rèn)為，當(dāng)然是會說話的那個。廣告與新聞就是產(chǎn)品的“嘴巴”。古往今來，會說話的產(chǎn)品賣得快，啞巴產(chǎn)品走得慢。

假如給你1000萬元辦企業(yè)，你準(zhǔn)備怎么花?相信90%的人會把90%的錢用到購買機器、設(shè)備、原料等有形資產(chǎn)上，而用到品牌和宣傳上的錢大概不會超過10%。

牛根生認(rèn)為，無形資產(chǎn)的意義大家都知道，但“背會”不等于“體會”，“知道”不等于“得到”，“會說”不等于“會做”。

牛根生辦企業(yè)首先是從無形資產(chǎn)入手。企業(yè)使命、理念、愿景，都是在公司正式創(chuàng)立前確定的。1999年總共籌措1000萬元，我們拿出1/3的錢，也就是300萬元開始做品牌。4月份出產(chǎn)品，2、3月份籌劃宣傳，6月份品牌形象就出現(xiàn)在中央電視臺的熒屏上。

古時候的企業(yè)，走一步喊一嗓子，這是徒步走的企業(yè);現(xiàn)在的企業(yè)，電視網(wǎng)絡(luò)一播，全世界都知道，這是飛起來的企業(yè)。坐著沒有機會，走著有一個機會，飛起來至少有兩個機會。實際情況如何呢?牛根生認(rèn)為，我們成千上萬的企業(yè)還在走，舍不得飛。舍得花錢買機器，舍不得花錢做品牌。

實際上，百年之后，一個企業(yè)能剩下什么?廠房破了，機器舊了，人也到了另一個世界，真正能留下的東西，其實也就是品牌。

死穴之二

只重自我利益 不重生態(tài)平衡

牛根生把企業(yè)比作一個生態(tài)圈，而生態(tài)圈里方方面面的利益都得照顧到。如果某根鏈條斷了，生態(tài)圈就沒法再循環(huán)下去了。

世界上沒有完美的企業(yè)。但是，當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展勢頭好的時候，是問題也不稱其為問題;當(dāng)發(fā)展勢頭不好的時候，不是問題也成了問題。

大問題出在哪兒?牛根生認(rèn)為，就出在生態(tài)失衡上。有的問題來自內(nèi)部，股東地震、員工怠工、團隊內(nèi)訌;有的問題來自外部，供應(yīng)商不供貨了、銀行不貸款了、政府不支持了、媒體不友善了……對于一個生態(tài)失衡的企業(yè)來說，只要有一根導(dǎo)火索被點燃，爆炸聲就會此起彼伏，蝴蝶效應(yīng)、連鎖反應(yīng)在這里表現(xiàn)得淋漓盡致。

蒙牛成立至今，蒙牛人在墻上一直掛著這樣一段話：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收。”牛根生把企業(yè)比作一個生態(tài)圈，這個生態(tài)圈里方方面面的利益你都得照顧到。如果你忽略或損害了其中的某個環(huán)節(jié)，就算這次你占到了便宜，下次它肯定就會不再到位。這時你的鏈條就斷了，生態(tài)圈就沒法再循環(huán)下去了。

在維護(hù)企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)平衡方面，蒙牛是下了苦功夫的。牛根生舉例說，比如，蒙牛有兩條硬性規(guī)定，一條是中高層管理者的直系親屬不能進(jìn)企業(yè)，非直系親屬進(jìn)了企業(yè)也要進(jìn)行備案，防止企業(yè)家族化;另一條是關(guān)于“經(jīng)營人心”的，在蒙牛，請吃飯、送禮物、拜大年，是有規(guī)矩的，這個規(guī)矩就是：掙錢多的請掙錢少的，職位高的送職位低的，當(dāng)官的拜當(dāng)兵的……也就是說，只準(zhǔn)向下經(jīng)營人心，不準(zhǔn)向上經(jīng)營人心，誰違規(guī)誰就會受到處分。

牛根生說，他在總裁崗位上的時候，每年紅利、年薪的80%都給眾人花了。2005年，他又把自己和家人在蒙牛所持的全部股份都捐了，這些股份的市值今天已經(jīng)漲到15億元。全部用于與奶業(yè)有關(guān)的公益事業(yè)。

如果問蒙牛的生態(tài)平衡為什么維護(hù)得比較好，那首先是因為牛根生對自己比較狠!在待遇上，他不敢超過副手：住房不如副手的闊，轎車不如副手的貴，辦公室不如副手的大，工資不如副手的高，股份也全部捐了……試想，一個企業(yè)的老板如果能夠做到這樣“五個不如”，它的企業(yè)還能辦不好嗎?

為此，牛根生給所有的企業(yè)家提了一個小小的建議，今后社會上如果再有人找你的麻煩，你用不著以牙還牙，你就堅持一條，對自己狠點兒、狠點兒、再狠點兒，你跟自己較勁，別人就不跟你較勁了!你如果拿五分的力量跟別人較勁，別人會使出十二分的力量找你的麻煩……俗話說：改變別人難上難，調(diào)整自己最簡單。

死穴之三

只重臨門一腳，不重開端設(shè)計

牛根生認(rèn)為，臨門一腳只是程序上的關(guān)鍵，并非內(nèi)容上的關(guān)鍵，開端設(shè)計才能從根本上決定企業(yè)和產(chǎn)品的命運。而開端設(shè)計的重中之重，就是要做好自己的品牌定位。

現(xiàn)在，大家都在終端拼得你死我活，牛根生對此另有看法。他認(rèn)為，營銷的98%是在家里完成的，一件產(chǎn)品的命運早在它走出工廠前就被注定了，一切競爭從設(shè)計時開始，與其說“決勝終端”，不如說“決勝開端”。如果你制造的是一顆有毛病的炮彈，在終端發(fā)射上100次，它還是啞彈;如果你制造的是一顆合格的導(dǎo)彈，要達(dá)目的，只需在終端上輕輕一按。所以，牛根生認(rèn)為，競爭是全系統(tǒng)的，臨門一腳只是程序上的關(guān)鍵，并非內(nèi)容上的關(guān)鍵，開端設(shè)計才能從根本上決定企業(yè)和產(chǎn)品的命運。

開端設(shè)計的重中之重，就是要做好自己的品牌定位，在全球范圍內(nèi)搶占消費者的心智資源。蒙牛的品牌定位，就是綠色、健康、和諧。蒙牛在中國第一個建起全球樣板工廠，在全國率先推廣20個大型示范牧場，在天然牛奶中又去掉5%的水分，直至今年又開發(fā)出中國本土第一個“補鈣又留鈣”的OMP牛奶——“特侖蘇”。這些行動都貫穿著兩個鮮明的理念：一切競爭從設(shè)計時開始，讓品牌打動消費者的靈魂。一個品牌的成功，不是它消滅競爭對手的結(jié)果，而是它滿足消費需求的結(jié)果。

牛根生說，中國古代哲學(xué)講“方生方死，方死方生”。所以，他笑稱自己是在死亡邊兒上談品牌。遠(yuǎn)離“死穴”就能跳進(jìn)“生門”。

綜上所述，關(guān)于蒙牛品牌的價值鏈，牛根生用3個詞來概括：品質(zhì)，品味，品行。

“品質(zhì)”就是永遠(yuǎn)堅持質(zhì)量第一的方針，產(chǎn)品等于人品，沒有質(zhì)量，一切都是負(fù)數(shù)。

“品味”就是堅持將綠色、天然、純正、領(lǐng)先變成一種享受。

“品行”就是同贏的觀念，就是30年、50年、上百年的言行一致，就是對內(nèi)對外、對上對下、對國家對社會始終保持品格上的一貫性，小勝憑智、大勝靠德，你贏、我贏、大家贏，這樣你才有可能贏天下!

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