中醫(yī)是中國國粹，北京同仁堂則是國粹中的精華。有338年歷史的同仁堂積淀為國內(nèi)中藥第一品牌，居中國四大品牌中藥之首。但在中藥行業(yè)內(nèi)憂外患的關(guān)鍵時刻，同仁堂卻沒能成為業(yè)界的領(lǐng)袖，反而暴露出眾多問題。從業(yè)績來看，同仁堂(600085)2006年前三季度利潤同比下降，，2006年其上漲23.5%，遠遠落后上證綜指130%的漲幅，與東阿阿膠(000423)、天士力(600535)、云南白藥(000538)和片仔癀(600438)等其他名牌中藥股的表現(xiàn)也相去甚遠。
分析經(jīng)營狀況可以發(fā)現(xiàn)，同仁堂曾長期穩(wěn)居市場第一的主打品種六味地黃丸、烏雞白鳳丸，市場份額已經(jīng)被其他中藥企業(yè)超越，同仁堂的中藥霸主地位已岌岌可危。公司稱，同仁堂業(yè)績下滑是因為營銷制度改革造成的，尤其是現(xiàn)款現(xiàn)貨的革新減少了渠道商進貨的積極性。
然而上述解釋并不能揭示同仁堂業(yè)績下滑和股價低迷的全部因素。
有基金經(jīng)理告訴《證券市場周刊》，同仁堂難產(chǎn)的高管股權(quán)激勵方案也對公司的業(yè)績有負面影響。一般來說，股權(quán)激勵不能獲批，公司股價上升和公司高管沒有利益關(guān)聯(lián)，提升業(yè)績的動力就不足，反而可能故意做低業(yè)績以便低成本獲取股權(quán)等激勵。正是在這種背景下，很多投資機構(gòu)在2006年第一季度紛紛拋售同仁堂股票，同仁堂在2006年的多數(shù)時間遭受了市場的冷遇。
這一切不能不讓人深思。同仁堂自2000年以來一直在調(diào)整銷售策略，然而面對市場份額的下降，業(yè)績的下滑，同仁堂管理層并未拿出能切實改變現(xiàn)狀的有效辦法。
難道業(yè)績改善真要等到股權(quán)激勵方案獲批之后?
天士力集團能把復(fù)方丹參滴丸做到10億元的年銷售額，宛西制藥能打敗同仁堂把六味地黃丸做到行業(yè)第一，知名中藥品種繁多的同仁堂卻不斷被后來者超越。一些企業(yè)的成功雖依靠了營銷的力量，但如果沒有健全的管理機制做保障，如果沒有得力的管理團隊認真執(zhí)行，恐怕也會出現(xiàn)像同仁堂那樣的改革效果。 銷售問題多 市場空間喪失 位于北京大柵欄的同仁堂藥店總店人來客往，生意還算不錯。自康熙年間，創(chuàng)立“同仁堂”以后，這塊金字招牌始終熠熠生輝。來這里的人也都是沖著這三個字而來。
不久后，同仁堂的總經(jīng)理和副總經(jīng)理離職，原來負責(zé)銷售的副總經(jīng)理高振坤擔(dān)任總經(jīng)理一職。外界猜測，這可能與同仁堂近年來營銷改革進展不利、業(yè)績下滑有關(guān)。
而在此期間，市場中開始傳出消息稱，同仁堂因消息稱計劃實施高管股權(quán)激勵計劃，而沒有動力釋放業(yè)績。
本刊記者隨后在多個省市進行走訪了解，并就同仁堂的銷售情況采訪了多位醫(yī)藥營銷領(lǐng)域的人士。許多問題和意見都指向了同仁堂自2005年底推行的新一輪營銷改革。
以往，同仁堂的銷售主要是依靠品牌、自然增長的被動式營銷模式。這種模式導(dǎo)致產(chǎn)品出廠價混亂、竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，出現(xiàn)龐大的應(yīng)收賬款，也缺乏對終端的控制力。從2005年底同仁堂開始推行營銷改革措施：取消首席經(jīng)銷商制度，替換10%的經(jīng)銷商;現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售等。公司如此改革，目的除了改善財務(wù)狀況，主要是補建完善的營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)終端、提高產(chǎn)品在零售終端的鋪貨率和首推率。
但《證券市場周刊》記者在安徽、山東和陜西幾個省份調(diào)查了解到：同仁堂產(chǎn)品在批發(fā)環(huán)節(jié)中空貨嚴(yán)重，在藥店零售終端的覆蓋率較低。由于同仁堂的銷售政策是要求經(jīng)銷商現(xiàn)款現(xiàn)貨，且不予退貨，造成批發(fā)商和藥店的進貨結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化。據(jù)了解，他們一般是減少同仁堂二三線產(chǎn)品的進貨量，主要購進“走貨”好的六味地黃丸、烏雞白鳳丸等主打品種
這與同仁堂“提高產(chǎn)品在零售終端的鋪貨率和首推率”的改革初衷明顯相悖。
在安徽省蚌埠市藥品批發(fā)一條街，本刊記者走訪了十幾家批發(fā)企業(yè)，在這些批發(fā)商的經(jīng)營產(chǎn)品中，甚至連同仁堂的主打品種六味地黃丸和烏雞白鳳丸也難覓蹤影，而河南宛西制藥公司生產(chǎn)的“仲景”牌六味地黃丸卻稱霸這個市場。
一位批發(fā)商告訴本刊記者：“同仁堂廣告促銷少，給經(jīng)銷商的利益也不高，相比之下，宛西的銷售措施和政策不錯，經(jīng)銷商有積極性幫它推六味地黃丸這個品種。宛西的六味地黃丸品種是濃縮型水蜜丸，服用方便、療效不比同仁堂差，價格也沒同仁堂高，老百姓接受，在本地基本取代了同仁堂的六味地黃丸。現(xiàn)在宛西六味地黃丸市場份額居全國第一位。安徽、江蘇市場上，北京同仁堂的產(chǎn)品占有率很低。”
在安徽省城合肥市，眾多連鎖藥店也鮮有經(jīng)營同仁堂品種，而在同仁堂自己投資的“北京同仁堂合肥藥店”，宛西的六味地黃丸、匯仁集團生產(chǎn)的烏雞白鳳丸等也同臺競賽。
山東省濟南市郊外大型醫(yī)藥物流中心，是該省藥品流通的干道之一。2006年12月22日，本刊記者發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)稍有規(guī)模的制藥企業(yè)都在物流中心設(shè)立專柜，同仁堂的專柜長達二十米左右，擺放著約600種同仁堂藥品、藥酒等，規(guī)模最大。
該工作人員說：“同仁堂今年斷貨很厲害，六味地黃丸5——8月期間斷貨更加嚴(yán)重。小兒鼻炎片總是處在無貨狀態(tài)。不知道同仁堂出了什么事情。”
在陜西西安，同仁堂有兩家一級批發(fā)商，其2006年銷售額均不高，最多的一家還不到300萬元。這個市場上，同仁堂的競爭力遠遠落后于蘭州佛慈制藥公司。在一家批發(fā)企業(yè)采訪時，本刊記者看到，蘭州佛慈制藥公司生產(chǎn)的六味地黃丸正被一輛送貨車上卸下，碼放在一間倉庫里，大約幾十箱。
陜西海星同瑞公司是同仁堂二級批發(fā)商之一，該公司一位中藥采購負責(zé)人對本刊記者說：“同仁堂搞現(xiàn)款現(xiàn)貨?我肯定不與他合作，它的品種又不是獨有的，如六味地黃丸，陜西人最認蘭州佛慈的，很少買北京同仁堂的。現(xiàn)在我們和一級批發(fā)商結(jié)算周期沒變，月結(jié)或批結(jié)(下一批貨到了，結(jié)算上批貨款)，至于一級批發(fā)商如何與同仁堂結(jié)算，我不管。”
不僅外地市場被大量蠶室，同仁堂在北京市場也面臨同類產(chǎn)品的激烈競爭。在記者隨機調(diào)查的北京冠城堂大藥房，同仁堂的銷售品種結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，一位工作人員說：“同仁堂現(xiàn)在實行現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售，而且賣不掉還不給退貨，為了降低財務(wù)風(fēng)險，我們就少進貨，而且進好賣的品種，不好賣的就不進或少進。其實這對同仁堂其他弱勢品種的市場推廣沒有好處。”
無論是渠道空貨還是進貨結(jié)構(gòu)變化，都會對同仁堂產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生極大影響。由于同仁堂的主打品種并不是獨家擁有，一旦市場長期空貨，其產(chǎn)品有被替代危險，影響公司可持續(xù)發(fā)展能力。
公司吹冷風(fēng) 機構(gòu)拋售股票 巧合的是，與同仁堂推行營銷改革同時，長期持有同仁堂股票的基金公司等機構(gòu)投資者在二級市場拋售同仁堂股票。加之后續(xù)同仁堂發(fā)布業(yè)績不斷下滑的季度財務(wù)報告，同仁堂的股價從2005年11月30日股改復(fù)牌開盤價15.60元下跌到2006年1月23日的12.84元，到2006年12月29日，以17.18元的價格結(jié)束了2006年的行情。
同仁堂曾是眾多投資機構(gòu)非常看好的股票，2006年中藥行業(yè)也保持了不錯的發(fā)展勢頭，市場投資者一度對同仁堂寄與很高的預(yù)期。但是，至同仁堂2006年第一季度末，原來重倉持有的大成基金、中信經(jīng)典基金等早已銷聲匿跡，豐和價值、景宏基金、建信恒久大幅減持，使同仁堂的股價遠遠落后于大盤增幅，更落后于醫(yī)藥行業(yè)平均增幅。
本刊計算發(fā)現(xiàn)，如果以超額收益率計算，更體現(xiàn)出同仁堂在2006年大大跑輸了大市的表現(xiàn)。2006年，同仁堂相對于滬深300指數(shù)的累計超額同收益率一路走低，最后一個交易日的累計超額收益率達到一年最低，為-53.34%。
同仁堂業(yè)績多年來一直保持穩(wěn)定增長狀態(tài)，是基金重倉股，為何在公司剛剛推行營銷改革、效果的時侯還沒有顯現(xiàn)，這些長期合作的機構(gòu)投資者就匆匆拋售股票?
本刊記者了解，機構(gòu)拋售同仁堂，造成股價滯漲，和同仁堂本身并非沒有一點關(guān)系。
深圳一家基金公司的基金經(jīng)理告訴本刊記者，同仁堂曾計劃實施股權(quán)激勵，而在這種情況下，股價提前上漲只能增加未來高管們股權(quán)激勵的行權(quán)成本，對其沒有好處。
該人士說，2005年12月，同仁堂剛完成股改不久，在與一些機構(gòu)溝通時曾表示：公司準(zhǔn)備2006年實施股權(quán)激勵計劃，但苦惱的是，雖然公司股價在股改后已經(jīng)貼權(quán)不少，但仍然比他們的預(yù)期成本價高出20%左右。為了使股價回落至“合理水平”，希望基金公司在最近股價下跌過程中不要增倉。而且2006年上半年，公司還將有大范圍的營銷結(jié)構(gòu)調(diào)整，業(yè)績也難有起色。業(yè)績真正有起色，可能要等到股權(quán)激勵計劃實施后的一段時間，也就是2007年下半年之后，希望基金能夠“理解”。
這樣的說法，本刊記者也從另一位基金經(jīng)理處得到驗證。該基金經(jīng)理說，2005年底至2006年初，同仁堂工作人員告訴他：公司2006年業(yè)績大概將下滑10%，原因與公司要進行的股權(quán)激勵和營銷改革有關(guān)。“同仁堂這樣說，其實我們就很明白了，這個票不能玩了!于是，我們就快速減持。”
2006年二季度報告顯示，豐和價值證券投資基金減持1118.54萬股、建信恒久價值股票型證券投資基金減持956.6萬股、全國社保基金一零六組合在2006年第一季度減持343.14萬股。
其實，基金的減持同仁堂也是左右難，如果不提前賣掉手上的股票，一旦其它機構(gòu)拋售引發(fā)的“羊群效應(yīng)”，最后肯定會影響基金的業(yè)績;但如果這樣做，損害了市場的穩(wěn)定和其它投資者的利益，反而幫了個別人的忙。
股權(quán)激勵難產(chǎn) 業(yè)績釋放成懸念 一些證券研究機構(gòu)對同仁堂調(diào)研后，都得出類似結(jié)論：如果公司股權(quán)激勵順利實行，股票值得長期看好。但問題是，如果股權(quán)激勵不能很快實現(xiàn)，公司的價值如何評估?
據(jù)了解，在到目前為止，同仁堂上報的股權(quán)激勵計劃仍然沒有得到有關(guān)部門批準(zhǔn)，在同仁堂股改過程中，公司高管曾有上報股權(quán)激勵方案的設(shè)想，但有關(guān)部門沒有同意，股改方案中也就沒有明確。但同仁堂對股權(quán)激勵的念頭卻一直沒胡打消。不過這種情況下，其業(yè)績何時能夠得到釋放成為市場懸念。進入2007年，同仁堂股價開始報復(fù)性上漲，從2006年底的17.18元上漲到2007年1月19日最高的26.18元。
而股價的飛速上漲，意味著未來股權(quán)激勵行權(quán)價的上升，這是幾乎所有期望獲得股權(quán)激勵的人都不愿意看到的事情。
本刊了解，同仁堂股權(quán)激勵方案沒有獲得批準(zhǔn)并沒有具體個案原因，主要是國資委迫于各方面的壓力，在完善股權(quán)激勵的有關(guān)辦法，故而放慢了股權(quán)激勵的步伐。
國資委分配局副局長、股權(quán)激勵政策制定的負責(zé)人熊志軍表示，當(dāng)前國有企業(yè)實施股權(quán)激勵還面臨諸多難題，如中國的資本市場還不夠規(guī)范，市場價值難以反映企業(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績，股權(quán)激勵可能誤導(dǎo)經(jīng)營層片面追求股票市值等，因此股權(quán)激勵制度實施要“嚴(yán)要求，高門檻”。
國資委對于股權(quán)激勵的謹(jǐn)慎態(tài)度也必然影響了地方國資委股權(quán)激勵指導(dǎo)意見的制訂，一個顯而易見的例子就是同仁堂所屬的北京國資委的相關(guān)辦法也遲遲難產(chǎn)。
上海榮正咨詢公司董事長鄭培敏談道，北京國資委對于股權(quán)激勵辦法更加謹(jǐn)慎，畢竟北京壟斷性國有企業(yè)比較多，很多公司市場化程度不夠，因此制定的準(zhǔn)則可能會考慮更多的條件約束。
在這種背景下，同仁堂的股權(quán)激勵計劃也就成了“水中花”。同仁堂證券事務(wù)工作人員也告訴記者，按照國資委的規(guī)定，公司現(xiàn)在還不具備股權(quán)激勵的條件，而集團的主管部門北京國資委也沒有根據(jù)國家的國有控股公司股權(quán)激勵的管理辦法制訂出細則。
“但我們會積極準(zhǔn)備，一有了細則，就會按照細則規(guī)定盡快達到股權(quán)激勵的標(biāo)準(zhǔn)，這實際上也比較容易。”
一位醫(yī)藥行業(yè)研究員也告訴本刊記者，股權(quán)激勵形式上的要求同仁堂也許可以很快做到，如增加獨立董事，組建符合要求的薪酬委員會，但國有體制的一些弊病使得同仁堂難以做到“神似”，如公司管理層仍不引入更市場化的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，股權(quán)激勵對于他們的激勵效果也十分有限。
同仁堂的一位投資者對本刊表示，2003年下半年那場以暢通渠道，控制終端為訴求的營銷改革造成了同仁堂短期收入的滑坡，但從此后的效果看，是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的繼續(xù)下降，以及2005年經(jīng)營現(xiàn)金流的大幅下滑。真不知他們是策略的失誤還是執(zhí)行力的問題。該人士感嘆：從2003年到2006年，同仁堂一直在談營銷改革，但銷售一直沒有改觀，倒是幾次發(fā)生了重要產(chǎn)品銷售的下滑，公司折騰到何時才能讓投資人見到成效? 銷售改革不利 為何遲遲不調(diào)整?
雖幾經(jīng)調(diào)整，同仁堂銷售狀況并沒根本好轉(zhuǎn)，2006年年報也不會給投資者帶來更多業(yè)績喜訊。同仁堂對外表示，營銷改革不會一蹴而就，由此帶來的影響在2006年第四季度以及未來一段時期還將繼續(xù)，“公司必須以時間和階段內(nèi)的增長速度為代價度過調(diào)整期”。
一位醫(yī)藥行業(yè)銷售專家認為，同仁堂采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的政策無可厚非，現(xiàn)在國內(nèi)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)20%都采取這個政策，但成功的現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售政策，實施第三個月開始，銷售就會抬頭，而且第四第五兩個月的銷售放大會填平前兩個月的銷售下滑的“窟窿”。如果一個營銷政策變化導(dǎo)致企業(yè)一年時間都不能扭轉(zhuǎn)局面，說明這個政策已經(jīng)失敗了。現(xiàn)在同仁堂有政策調(diào)整的想法，但何時付諸于行動難以判斷。
據(jù)了解，國內(nèi)實行現(xiàn)款現(xiàn)貨政策最成功的是神威藥業(yè)，幾年前其開始推行這一改革，運行良好，成為醫(yī)藥業(yè)典范。
本刊記者找到當(dāng)年神威藥業(yè)營銷改革的一位負責(zé)人，他告訴本刊：“醫(yī)藥企業(yè)實行現(xiàn)款現(xiàn)貨，從營銷戰(zhàn)略上是對的。現(xiàn)在賒銷的風(fēng)險很大，因為醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)正面臨大洗牌，今天的經(jīng)銷商也許明天就關(guān)門了，賒銷款一夜間可能變成壞賬。但實行現(xiàn)款現(xiàn)貨，具體銷售組合方案上應(yīng)該有所區(qū)別，一般情況下，公司主打產(chǎn)品，或者新產(chǎn)品采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，老的弱勢產(chǎn)品還應(yīng)延續(xù)原來的方法。其實，藥品銷售中，廠家的銷售支持是很重要的，很多廠家通過廣告、招聘終端推銷員幫助商業(yè)公司進行銷售，這叫‘助銷’。如果做不到助銷，商家肯定不與你好好合作。神威藥業(yè)當(dāng)年實行現(xiàn)款現(xiàn)貨政策時，采取分銷和深度分銷措施，開推廣會、打廣告、藥店終端助銷、醫(yī)藥終端助銷。所以，神威藥業(yè)因現(xiàn)款現(xiàn)貨政策對銷售的不利影響僅僅持續(xù)了兩個月，從第三個月開始，銷售額就大幅上升。”
“如果經(jīng)銷商3個月以上都沒有進你的貨，那么，你的貨可能已經(jīng)被其他廠家的同類產(chǎn)品所取代，你的市場份額已經(jīng)滅失了。因為經(jīng)銷商是靠賣貨生存，他不可能等你這么長時間。”上述人士說。
國內(nèi)某大型醫(yī)藥流通企業(yè)的副總經(jīng)理告訴本刊：“西安楊森、中美史克等合資企業(yè)以及國內(nèi)一些成功企業(yè)的營銷理念和營銷措施比較先進，他們早就實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨或先款后貨了。一般情況下，企業(yè)在實行現(xiàn)款現(xiàn)貨前兩個月，企業(yè)會有意對渠道控貨, 減少發(fā)貨量，目的是消化經(jīng)銷商庫存，讓渠道產(chǎn)生饑餓感，在正式實行現(xiàn)款現(xiàn)貨政策之后，渠道商會迫于市場需求而進貨，短時間(兩個月左右)內(nèi)可能會出現(xiàn)略有下降情況，但很快(三個月左右)就會回升甚至銷量大增。如果現(xiàn)款政策操作適當(dāng)，對企業(yè)市場的影響一定是正面的，因為現(xiàn)款采購的產(chǎn)品，渠道商資金壓力增大，同時他們對產(chǎn)品的渠道驅(qū)動力也會大大提升，進而促進產(chǎn)品市場銷售。如果現(xiàn)款現(xiàn)貨造成銷售大幅下降，那么說明企業(yè)產(chǎn)品本身在市場就已經(jīng)不暢銷了，如果產(chǎn)品在市場不暢銷談何營銷的先進性?”
面對同仁堂最新的營銷改革效果不佳的現(xiàn)狀，一位業(yè)內(nèi)人士認為，戰(zhàn)略的正確并不一定代表著戰(zhàn)術(shù)的成功。盡管同仁堂提出的若干營銷原則和目標(biāo)都有實際意義，但由于受到體制和人員執(zhí)行力的制約，并沒有有效的貫徹實行。
北京知本加乘營銷顧問有限公司總經(jīng)理李衛(wèi)民直言，同仁堂效益下滑的根本原因是各方面的。同仁堂品牌的品牌不錯，但這并不意味著品牌不需要維護和鞏固就直接可以轉(zhuǎn)化為銷售。對同仁堂來說，除了2001年央視播出的電視連續(xù)劇《大宅門》令其輝煌一時，近幾年在品牌推廣上鮮有動作。渠道的積極性沒有被調(diào)動起來，對終端控制能力有限。
本來正確的營銷戰(zhàn)略改革，同仁堂卻在長達一年多的時間仍沒有結(jié)束調(diào)整陣痛，令行業(yè)匪夷所思。相比其它一些在營銷上獲得成功的中藥企業(yè)，同仁堂的高管們是時侯該認真反思了。
中藥漸生危機 同仁堂機會何在? 國家中醫(yī)藥管理局2006年完成的《十省市中醫(yī)藥醫(yī)療需求與服務(wù)調(diào)查》中的一組數(shù)據(jù)令人擔(dān)優(yōu)：農(nóng)民選擇愿意看中醫(yī)的比例比1998年下降達10個百分點，慢性病患者就診中醫(yī)的比例從原來的2/3下降為現(xiàn)在的38.34%。另據(jù)國家發(fā)改委統(tǒng)計，中藥行業(yè)增長速度已連續(xù)兩年低于醫(yī)藥行業(yè)水平。中國中藥行業(yè)的增長步入了冰河時期，形勢非常嚴(yán)峻。
但是，近些年，也有一批中藥企業(yè)迅速做大。例如，天士力集團生產(chǎn)的復(fù)方丹參滴丸液是年銷售額過10億元的品種，其成功的關(guān)鍵就是研發(fā)的突破。
同仁堂有品牌知名度高，中藥品種繁多，目前有600多個品種，1200多個文號，40多個保護品種，應(yīng)該說，其研發(fā)、市場運作的載體豐富。但同仁堂的研發(fā)僅僅停留在更改劑型等淺層上，而沒有研發(fā)出像日本津村的“救心丸”這樣的藥品。
除了營銷、研發(fā)，同仁堂在品牌管理、終端建設(shè)、上游產(chǎn)業(yè)鏈的控制都沒到位，競爭力還不夠強。本刊記者了解到，同仁堂雖然是中藥行業(yè)第一品牌，但遠沒有像伊利、蒙牛那樣成為全國品牌，仍然是個區(qū)域品牌、北京品牌。而品牌的局限性也是目前中藥企業(yè)的共同問題。如白云山稱霸南方中藥市場;雷允上、南京同仁堂稱霸華東市場;蘭州佛慈稱霸西部市場;東北是哈藥世一堂的勢力范圍;北京周邊地區(qū)是同仁堂的天下。
一位業(yè)內(nèi)人士說：“中藥市場區(qū)域分割就是這樣明顯，對同仁堂區(qū)域外延發(fā)展很不利，比如，要走出北京市場，一個重要的方式是在外埠開藥店。但這個市場已經(jīng)被別人占領(lǐng)，如果你研發(fā)不出新產(chǎn)品，就沒有好的賣點，靠同類產(chǎn)品拼殺，成本很高。”
該人士表示，醫(yī)藥行業(yè)靠并購手段發(fā)展壯大已經(jīng)成為全球的經(jīng)驗，同仁堂如果通過收購、兼并，將區(qū)域競爭對手消滅掉，其地盤與競爭力絕不是現(xiàn)在這個樣子。不知道同仁堂為何走不出這種戰(zhàn)略路徑。
中國中藥行業(yè)目前還沒有經(jīng)歷大幅洗牌的過程，但這個過程遲早會發(fā)生。雖然有300多年的歷史，同仁堂依然將面臨很大的生存風(fēng)險。同仁堂是否真正意識到這點?能否找到應(yīng)對之策?
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