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跨國巨頭貝塔斯曼在6月份承認了一項失敗，它旗下的擁有號稱150萬會員的北京貝塔斯曼關(guān)閉了在中國的三十六家圖書直營店(早些時候已經(jīng)關(guān)閉了兩家)。這是一個跨國公司在中國市場上水土不服的又一經(jīng)典例證。畢竟，貝塔斯曼在這片土地上有著超過十年的耐心，最后的結(jié)局依然是：敗走中國。

貝塔斯曼當然有很多失誤，包括戰(zhàn)略上的，管理上的，執(zhí)行上的，但最根本的失誤卻是營銷上的失誤。它先是忽略了中國人的購買習慣和口碑的關(guān)系密切，再次又在網(wǎng)絡(luò)媒體興起時無動于衷而棋失數(shù)招。

口碑營銷上的麻木

我也曾經(jīng)是貝塔斯曼書友會的會員之一，那是多年以前的事情。而直到今天，我依然對“每季度推薦購買書一本”的強制性條款記憶猶新。而最為中國大多數(shù)會員詬病的，也大概就是這個條款了。

這個條款已經(jīng)到了某種“符號化貝塔斯曼”的程度了。大眾之間聊到貝塔斯曼之時，意識占有率中就是這樣一個“符號”：要被強制購書的。雖然語言符號的使用必然面臨著曲解的危險，但貝塔斯曼無疑還沒有教育大眾改變思維方法的實力。于是，當張三問起李四貝塔斯曼書友會如何的時候，后者的回答并非是買書有折扣，或者是書友會的書籍不錯，而是“這個書友會會讓你每季都被迫買一本書”。

貝塔斯曼進入中國之時，中國的互聯(lián)網(wǎng)并不發(fā)達，也沒有什么所謂用戶創(chuàng)造內(nèi)容(UGC)的可能。大眾對于書友會的不滿更多的不是體現(xiàn)在媒體上，而是在口耳之間。那種骨子里的跨國公司的傲慢，以及媒體上的批評缺失，使得高層管理者堅信這種模式在這個國度同樣可以獲得國外一樣的成功。在這一點上，貝塔斯曼的公關(guān)體系無疑是遲鈍而且失職的。

到了更多的本土書友會或者書店也開始實施真正免費會員制的時候，貝塔斯曼的反應(yīng)依然如此僵化：堅持會員必須每季購買一本書不動搖。這種強迫性使得大量會員流失(比如我就是一個)。貝塔斯曼或許太看重所謂“契約”的力量，也就是會員入會時所必須同意的條款。但中國人做事，從來是情感第一。當我對你產(chǎn)生了巨大的反感之時，契約并不重要。

事實上，貝塔斯曼的整合營銷傳播一直做得很差，雖然它的確很愿意在郵購目錄冊上花錢(每月300萬人民幣開銷)，也很愿意在大眾媒體上不惜巨資投入廣告(僅讀者雜志就是每月18萬)。但從一個細節(jié)就可以看出內(nèi)部營銷整合的薄弱：一位讀者收到了一張貝塔斯曼的宣傳單，聲稱只要購買一定金額的圖書就可以參加去香港旅游的抽獎。他詢問連鎖店卻得到了不知此項活動的答復。原來這個活動是郵購目錄部門主辦的。

不過，這些都還只是戰(zhàn)術(shù)層面上的小毛病。如果貝塔斯曼能夠及時地修正那個條款(或者直接點說，放棄)，它還是有機會的。因為，互聯(lián)網(wǎng)來了。

網(wǎng)絡(luò)(互動)營銷的僵化

去年10月，貝塔斯曼曾經(jīng)和當當接觸，希望后者收購它的書友會業(yè)務(wù)。據(jù)說，當時當當對書友會的估值不過3000萬美元，而且，貝塔斯曼還需要貼補給當當5000萬美元現(xiàn)金。這個條件委實有點苛刻了，苛刻得難以讓那幫較真的德國人接受。不過，07年時當當基本擊敗了卓越，如日中天，自然喊得出這樣高的價碼。

我一直奇怪的是，在中國，貝塔斯曼為何從來沒有真正意義上去嘗試互聯(lián)網(wǎng)營銷。事實上，它有不錯的本錢。它在政策上幾乎打通了圖書商業(yè)的所有關(guān)節(jié)，取得了極其有利的合法身份。但在經(jīng)營上，它寧愿去花200萬人民幣買斷安妮寶貝的書籍版權(quán)，寧愿花4000萬美金建立150人的呼叫中心，也不愿意花點實際的力量去做互聯(lián)網(wǎng)。02年，主張新經(jīng)濟的CEO托馬斯?米德爾霍夫與貝塔斯曼創(chuàng)始家族——摩恩家族矛盾激化后辭職，也就注定了貝塔斯曼和互聯(lián)網(wǎng)的失之交臂。在過去的一年里，貝塔斯曼中國網(wǎng)站(BOL.COM.CN)全球排名最高不過在2萬余(筆者有一個有趣的觀點，那就是Alexa排名在5000以內(nèi)的網(wǎng)站你可以認為有技術(shù)處理的成分，但在10000以外的網(wǎng)站，你最好相信這個事實：這個網(wǎng)站沒什么影響力可言)，實在是相當小的一個網(wǎng)站。

互動式的網(wǎng)絡(luò)營銷可以幫助貝塔斯曼解決很多問題，比如說它的會員閱讀(購買)習慣，以建立一個相當完備的用戶數(shù)據(jù)庫。貝塔斯曼印刷精美造價不菲的郵購目錄冊結(jié)果變成了會員們拿來到當當上找書的信息來源，不免是一種悲哀。

貝塔斯曼堅持的是一種實體書店的方向，如果它并不打算在互聯(lián)網(wǎng)直接銷售上花太大力氣的話(畢竟這也是一場豪賭)，它還有另外一個辦法。而這個辦法，和它的書友會本質(zhì)是契合的。那就是：豆瓣。

豆瓣是一家以書評、樂評和影評為核心的web2.0網(wǎng)站，一直到今天為止也就是獲得了策源基金的200萬美金投資(比較一下貝塔斯曼4000萬美金的呼叫中心的氣魄)，但這家網(wǎng)站在互聯(lián)網(wǎng)上相當有名，可以說聚集了極多的書籍音樂和電影的發(fā)燒友。某種程度上，可以把豆瓣看成是一種在線的書友會，而貝塔斯曼的著力點恰恰也在這里。

或許是豆瓣的創(chuàng)始人楊勃對公司資本的警覺(早期他就拒絕過陳一舟的以千橡集團為名義的公司投資)，貝塔斯曼和豆瓣似乎并沒有什么接觸的傳聞。但它的實力是足夠自己搞一個出來。它有足夠的資本，已經(jīng)積累到的百萬會員(豆瓣花了好幾年才搞到100萬用戶)，實體書店的支撐，呼叫中心的配合，或許，也正因為有如此龐大的支撐體系，讓貝塔斯曼過于臃腫到反應(yīng)如此緩慢。

書友會是一種線下的SNS(社交網(wǎng)絡(luò))，豆瓣則是線上的SNS，貝塔斯曼如果將它們上下打通，同樣可以收集到詳細的用戶閱讀信息、海量的讀書體會、黏著的會員之間的關(guān)系，也許，互聯(lián)網(wǎng)上不再有豆瓣的機會了。

可惜了，貝塔斯曼書友會，一個被新營銷模式拋棄的龐然大物。

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