【李維華講特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營】傳言大批關(guān)店的某便利店品牌，你甩錯了鍋
時間：[2022-04-12]????來 源：未知???? 作 者：特許經(jīng)營第一網(wǎng)??點(diǎn)擊：
最近，某“知名”便利店被傳言大批關(guān)店（所謂“知名”者，其實(shí)只是品牌自己的宣傳力度大而致，并非因?yàn)楫a(chǎn)品或服務(wù)好而致的“知名”）。盡管此品牌商家毫不猶豫地把最大的鍋甩到了疫情身上，但是我不認(rèn)為主要是疫情導(dǎo)致的，雖然疫情也是原因之一。
對于這家企業(yè)，其真正的關(guān)店和未來注定會破產(chǎn)的真實(shí)原因至少包括如下這些：
1、反客為主。
典型的事件是其一直強(qiáng)調(diào)自己的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維之類的愚蠢認(rèn)識。
事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)和自動化，甚至和那些經(jīng)過改進(jìn)的比如倒滑坡式的陳列架、帶底輪的購物筐等等一樣，只是整個便利店系統(tǒng)的其中一個工具而已。我們不能否認(rèn)工具的作用或重大作用，但也絕對不能把工具當(dāng)成全部或最主要。二戰(zhàn)時期日本的飛機(jī)大炮坦克等武器類工具比中國強(qiáng)，但是你能因此就斷定日本必勝嗎？事實(shí)上，反客為主是很多試圖或企圖融資并以賠錢為明確目的或不可告人的潛在目的而不是以盈利為目的、以為社會或行業(yè)做貢獻(xiàn)為目的的大量所謂互聯(lián)網(wǎng)人的通病。
2、直營。
這其實(shí)都已經(jīng)是一個老的生銹的話題了，但這個話題對于便利店而言卻似乎特別重要。
因?yàn)檎w的毛利和凈利低、客流量和日銷不大等客觀原因，便利店是否盈利的其中一個行業(yè)共識性關(guān)鍵就是規(guī)模。而顯然，在快速、有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模這個事情上，固執(zhí)地直營而非加盟是最不明智的做法之一了。至少，那些所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維者應(yīng)該看到，當(dāng)今世界的日系三大便利店巨頭7-11、全家和羅森都是采取的加盟為主的路線，甚至是加盟比例超過95%。國內(nèi)的便利店巨頭美宜佳、河北365集團(tuán)的36524便利店也是毫無例外的走加盟為主的擴(kuò)張路線。
3、缺失深度的壁壘或護(hù)城河。
這家便利店企業(yè)誤以為巨資研發(fā)的所謂系統(tǒng)就是他們的核心競爭力，并以之為壁壘或護(hù)城河。大錯特錯矣。
首先，他們開發(fā)的這些軟件系統(tǒng)對于其他便利店巨頭而言并不是什么難不可及的事情，至少我堅(jiān)信阿里、騰訊、百度等大廠如果想開發(fā)同等或更好的軟件系統(tǒng)，絕對不是難事；其次，再好的軟件系統(tǒng)，沒有踏實(shí)的線下執(zhí)行也沒用，比如供應(yīng)商的選擇與管理、上新、研發(fā)、供應(yīng)鏈的建立等等，這些腳踏實(shí)地的充滿科學(xué)與藝術(shù)的操作絕非一個或幾個系統(tǒng)就能稍加解決的；再次，線下店可以投入巨資復(fù)制和甚至超越所謂的軟件系統(tǒng)，但互聯(lián)網(wǎng)思維者要想學(xué)會并熟練掌握和運(yùn)用線下店的選址、陳列、導(dǎo)購、空間設(shè)計(jì)、顧客動線規(guī)劃、人力管理、營銷促銷、特許經(jīng)營學(xué)等，卻非一日之功。
還有，那些企業(yè)們津津樂道、引以為傲的、就像是飯后沒擦嘴的飯粒一樣時刻掛在嘴邊的所謂“算法”的原理的多數(shù)都如同抖音、小紅書等的算法相似，多是基于過去的數(shù)據(jù)去推算未來，甚至根據(jù)無意的失誤的點(diǎn)擊去判斷消費(fèi)者的愛好和習(xí)慣，而絕少開創(chuàng)性地引領(lǐng)、預(yù)測未來消費(fèi)。如此的“算法”在當(dāng)今內(nèi)外環(huán)境、文化、消費(fèi)群體、消費(fèi)行為等不斷變化的情況下，其“算法”準(zhǔn)確的概率有多大呢？
事實(shí)上，在別的吃穿住行玩的很多行業(yè)都有大量類似現(xiàn)象，那些一開始起家于互聯(lián)網(wǎng)或號稱起家于互聯(lián)網(wǎng)思維的品牌的很多最后都開始大肆鋪設(shè)線下店，但又大多在線下實(shí)體店上栽了跟頭。相反，那些原本是線下的實(shí)體店們也早已醒悟，并在線上線下的融合度上迅速跟進(jìn)和反超那些自詡為互聯(lián)網(wǎng)思維的品牌們。
歷史的成功多數(shù)屬于融合者，而非固執(zhí)地堅(jiān)持某單一思維和模式者。
4、依賴輸血。
在依靠補(bǔ)貼后的低價(jià)吸客、燒錢做知名度、巨資重營銷而輕運(yùn)營等品質(zhì)、用“時間的朋友”耗死同行等理論支持之下，一家新興的企業(yè)可能會短暫的成功或甚至帶著血污的不光彩的稍長期的成功，但問題在于，如果一家企業(yè)只是一味地依賴融來的野蠻和愚蠢資本去做，或者說，只是依賴資金上的輸血而沒有打造自己的強(qiáng)大造血系統(tǒng)的話，無論這些企業(yè)短期或稍長期內(nèi)多么成功，最后都一定是失敗的歸塵歸土，絕無例外。至少，嗜血資本的耐心有限、資本本身也可能無血、因?yàn)楫a(chǎn)品品質(zhì)差而無法贏得復(fù)購、運(yùn)營管理決策失誤、對手的反擊和戰(zhàn)爭疫情等不可抗力等，都可能成為壓死依靠輸血虛胖、虛假繁榮、驢屎蛋子外面光的企業(yè)的最后一根稻草。
5、盲目冒進(jìn)。
事實(shí)上，對于有些企業(yè)，尤其是一些所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新消費(fèi)品牌、跨界者、高仿山寨者等，好大喜功、盲目冒進(jìn)、不切實(shí)際的目標(biāo)、激進(jìn)的擴(kuò)張計(jì)劃、人有多大膽地有多大產(chǎn)等憤青、憤怒式的做法一直都是他們的做事風(fēng)格和最重要的標(biāo)簽之一，比如有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)甚至喊出3年萬店、幾年百萬店的明顯扯淡而后來全部無一例外地被事實(shí)證明是自打自臉的口號。這個世界的正確規(guī)律往往是你有多大的金剛鉆、你才能攬多大的瓷器活，否則，超出自己能力界限的盲目冒進(jìn)的后果通常都是苦果。
……
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，那些破產(chǎn)或失敗的企業(yè)不要動不動就把敗因歸到疫情上。疫情確實(shí)是有些時候、有些企業(yè)的鍋，但不能背所有失敗的鍋。
對于這家企業(yè)，其真正的關(guān)店和未來注定會破產(chǎn)的真實(shí)原因至少包括如下這些：
1、反客為主。
典型的事件是其一直強(qiáng)調(diào)自己的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維之類的愚蠢認(rèn)識。
事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)和自動化，甚至和那些經(jīng)過改進(jìn)的比如倒滑坡式的陳列架、帶底輪的購物筐等等一樣，只是整個便利店系統(tǒng)的其中一個工具而已。我們不能否認(rèn)工具的作用或重大作用，但也絕對不能把工具當(dāng)成全部或最主要。二戰(zhàn)時期日本的飛機(jī)大炮坦克等武器類工具比中國強(qiáng)，但是你能因此就斷定日本必勝嗎？事實(shí)上，反客為主是很多試圖或企圖融資并以賠錢為明確目的或不可告人的潛在目的而不是以盈利為目的、以為社會或行業(yè)做貢獻(xiàn)為目的的大量所謂互聯(lián)網(wǎng)人的通病。
2、直營。
這其實(shí)都已經(jīng)是一個老的生銹的話題了，但這個話題對于便利店而言卻似乎特別重要。
因?yàn)檎w的毛利和凈利低、客流量和日銷不大等客觀原因，便利店是否盈利的其中一個行業(yè)共識性關(guān)鍵就是規(guī)模。而顯然，在快速、有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模這個事情上，固執(zhí)地直營而非加盟是最不明智的做法之一了。至少，那些所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維者應(yīng)該看到，當(dāng)今世界的日系三大便利店巨頭7-11、全家和羅森都是采取的加盟為主的路線，甚至是加盟比例超過95%。國內(nèi)的便利店巨頭美宜佳、河北365集團(tuán)的36524便利店也是毫無例外的走加盟為主的擴(kuò)張路線。
3、缺失深度的壁壘或護(hù)城河。
這家便利店企業(yè)誤以為巨資研發(fā)的所謂系統(tǒng)就是他們的核心競爭力，并以之為壁壘或護(hù)城河。大錯特錯矣。
首先，他們開發(fā)的這些軟件系統(tǒng)對于其他便利店巨頭而言并不是什么難不可及的事情，至少我堅(jiān)信阿里、騰訊、百度等大廠如果想開發(fā)同等或更好的軟件系統(tǒng)，絕對不是難事；其次，再好的軟件系統(tǒng)，沒有踏實(shí)的線下執(zhí)行也沒用，比如供應(yīng)商的選擇與管理、上新、研發(fā)、供應(yīng)鏈的建立等等，這些腳踏實(shí)地的充滿科學(xué)與藝術(shù)的操作絕非一個或幾個系統(tǒng)就能稍加解決的；再次，線下店可以投入巨資復(fù)制和甚至超越所謂的軟件系統(tǒng)，但互聯(lián)網(wǎng)思維者要想學(xué)會并熟練掌握和運(yùn)用線下店的選址、陳列、導(dǎo)購、空間設(shè)計(jì)、顧客動線規(guī)劃、人力管理、營銷促銷、特許經(jīng)營學(xué)等，卻非一日之功。
還有，那些企業(yè)們津津樂道、引以為傲的、就像是飯后沒擦嘴的飯粒一樣時刻掛在嘴邊的所謂“算法”的原理的多數(shù)都如同抖音、小紅書等的算法相似，多是基于過去的數(shù)據(jù)去推算未來，甚至根據(jù)無意的失誤的點(diǎn)擊去判斷消費(fèi)者的愛好和習(xí)慣，而絕少開創(chuàng)性地引領(lǐng)、預(yù)測未來消費(fèi)。如此的“算法”在當(dāng)今內(nèi)外環(huán)境、文化、消費(fèi)群體、消費(fèi)行為等不斷變化的情況下，其“算法”準(zhǔn)確的概率有多大呢？
事實(shí)上，在別的吃穿住行玩的很多行業(yè)都有大量類似現(xiàn)象，那些一開始起家于互聯(lián)網(wǎng)或號稱起家于互聯(lián)網(wǎng)思維的品牌的很多最后都開始大肆鋪設(shè)線下店，但又大多在線下實(shí)體店上栽了跟頭。相反，那些原本是線下的實(shí)體店們也早已醒悟，并在線上線下的融合度上迅速跟進(jìn)和反超那些自詡為互聯(lián)網(wǎng)思維的品牌們。
歷史的成功多數(shù)屬于融合者，而非固執(zhí)地堅(jiān)持某單一思維和模式者。
4、依賴輸血。
在依靠補(bǔ)貼后的低價(jià)吸客、燒錢做知名度、巨資重營銷而輕運(yùn)營等品質(zhì)、用“時間的朋友”耗死同行等理論支持之下，一家新興的企業(yè)可能會短暫的成功或甚至帶著血污的不光彩的稍長期的成功，但問題在于，如果一家企業(yè)只是一味地依賴融來的野蠻和愚蠢資本去做，或者說，只是依賴資金上的輸血而沒有打造自己的強(qiáng)大造血系統(tǒng)的話，無論這些企業(yè)短期或稍長期內(nèi)多么成功，最后都一定是失敗的歸塵歸土，絕無例外。至少，嗜血資本的耐心有限、資本本身也可能無血、因?yàn)楫a(chǎn)品品質(zhì)差而無法贏得復(fù)購、運(yùn)營管理決策失誤、對手的反擊和戰(zhàn)爭疫情等不可抗力等，都可能成為壓死依靠輸血虛胖、虛假繁榮、驢屎蛋子外面光的企業(yè)的最后一根稻草。
5、盲目冒進(jìn)。
事實(shí)上，對于有些企業(yè)，尤其是一些所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新消費(fèi)品牌、跨界者、高仿山寨者等，好大喜功、盲目冒進(jìn)、不切實(shí)際的目標(biāo)、激進(jìn)的擴(kuò)張計(jì)劃、人有多大膽地有多大產(chǎn)等憤青、憤怒式的做法一直都是他們的做事風(fēng)格和最重要的標(biāo)簽之一，比如有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)甚至喊出3年萬店、幾年百萬店的明顯扯淡而后來全部無一例外地被事實(shí)證明是自打自臉的口號。這個世界的正確規(guī)律往往是你有多大的金剛鉆、你才能攬多大的瓷器活，否則，超出自己能力界限的盲目冒進(jìn)的后果通常都是苦果。
……
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，那些破產(chǎn)或失敗的企業(yè)不要動不動就把敗因歸到疫情上。疫情確實(shí)是有些時候、有些企業(yè)的鍋，但不能背所有失敗的鍋。
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